控股公司党委确定召开这次研讨会，具有很重要的意义。这次会议的中心议题，就是探讨控股公司未来定什么位、走什么路、朝着什么目标发展的问题。听了盛总的动员讲话，教授的讲课后，我个人很受启发，同时，对控股公司的未来充满信心。

今年以来，公司党委从工作实际出发，提出了“一手抓关注弱势群体惠民生保稳定，一手抓加快资产变现促改革求发展”。在这个大的总体工作思路下，又具体提出了“A+4”集团化发展战略规划，即1个集团4个子公司。公司本部作为未来的集团公司，下设国舜、国有资产托管、房地产开发和股权管理公司。

国舜公司完成了注册资本从100万元到1000万元的增资，实现对商贸、商润公司的吸收合并，对一轻供销公司的优化组合资产达到1.1亿元后，目前，正在与中国诚信建设促进会和联合东方诚信数据管理中心进行合作，探索运营新模式，挖掘新的增长点。尤其是今年3月份，优化组合一轻供销公司后，加大了对一轻供销公司资金支持的力度，木浆业务呈现出良好的发展势头。

今年8月份，又成功注册了国发物业公司，在市领导的大力支持下，9月份拿到物业管理资质证书。国发物业公司成立的主要任务，就是整合并统一管理公司机关自身和企业土地房屋的租赁及物业管理，挖掘土地房屋资产的增值潜力，取得经验后向外部拓展业务，为4个子公司的成立进行前期铺垫。目前，与新业商厦、一轻供销公司、长城置业、塑料公司、食品包装厂等企业，就利用国发物业公司这个平台，挖掘土地房屋的增值潜力，实现互惠互利互赢，达成了初步合作意向。

仪表厂地块的开发，也在稳步地往前推，目前，正在与三家有较强实力的开发商洽谈合作事项。

这些成绩的取得，为控股公司实施集团化发展战略，迈出了坚实可喜的一步。但是，距离“A+4”集团化发展战略的目标还有不小的差距。借这次读书会的机会，就“A+4”集团化发展战略，“母——子”公司管理架构的建立及运行，谈谈个人的几点意见和建议。

一是在推进集团化发展战略的决策实践中要实现“三个转变”。一是在观念上要从“政府行为”转变到经营集团化公司上来。控股公司成立后，承担了部分政府职能，因此，有相当一部分人期盼着将来能成为“吃皇粮”的人，而且这种不切实际的想法至今仍然存在。这种观念必须转变，要从思想认识上统一到集团化发展战略上来。二是在资金来源上要从“等、靠、要”转变到自食其力上来。在座的各位领导和同志们都有体会，伸手向人家要“这”要“那”是不好受的，也是一个艰难的过程。目前，控股公司机关和企业的部分费用还是依靠政府的支持，这也是一个实际情况，但是迟早要走自食其力的路子，大家要有充分的思想和物质上的准备。三是在管理机制上，要从“控股系统”转变到集团化发展战略上来，实现“A+4”集团化战略发展规划，建立“母——子”公司管理架构和运行机制。

二是在推进集团化发展战略的决策实践中要实现“三个调整”。实现由生产经营调整到资本运营、由传统行政命令式的管理调整到法人治理结构、由一般性的管理调整到股权和投资回报率上来，是推进集团化战略发展规划的基本要求。企业的资产包括土地、房屋、设备等，应尽快掌握起详细的资产分类情况，在此基础上制定出资产运营的具体规划，不能允许再有闲置的资产，做到财尽其用，物归其所。资本运营要着眼于盘活存量，以尽可能少的增量带动存量资产发挥最大效益，推动存量资产的优化重组与整合，为“A+4”集团化战略发展的实施奠定基础。

三是在推进集团化发展战略的决策实践中要实现“三个统一”。实现人、财、物的统一管理，是推进集团化战略发展规划的基本条件。“人”、“财”的统一管理，应按照有关规定尽快落实到位，“物”的管理是下一步工作的一个重点。建议充分利用具有物业管理资质的国发物业公司这个平台，实现公司机关本部和监管企业土地、房屋等资产的统一管理，授权国发物业公司统一管理并与监管企业共同探讨土地房屋出租效益最大化的路子，形成国发物业公司与监管企业合作共赢、互惠互利、一体化运营的格局。一是由国发物业公司与企业共同组成评标小组，从招租、竞价、选定承租人、签订合同等实行统一监管，规范土地房屋资产的出租与管理行为。二是探讨在土地房屋资产出租收入同比提高的情况下，提高部分的出租收入进行分成，达到实现双赢的目的。三是拿出土地房屋资产出租收入的30%，作为物业管理费开具正式发票，扣除5.7%的税和合理节省的17.6%的税费进行分成后，余额按有关规定返还给企业。四是在企业人员、债务等负担逐步减轻的条件下，由国发物业公司与企业共同探讨整合的路子，对土地房屋等资产进行统一管理，实现出租与管理的“大统一”。

以上仅为个人的意见和建议，不当之处请指正，谢谢大家。