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《上海国资》2011年第8期发表了《上海国资》记者王铮对上海国盛集团董事长施德容的专访。国盛集团主要为上海国资国企实施改革发展、产业转型，配合国资进退，是一家具有综合投资功能的国有资本经营公司。在企业职能上和我们投资控股公司有共同之处，但是其无论是规模、理念、发展等方面均有我们值得学习借鉴的地方。
（资本运营部）
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我们是激发国企活力的“鲶鱼”
——访上海国盛集团董事长施德容
国盛的目标，是在上海转型发展中成为一个市场化、专业化、国际化的资本经营公司
作为国有资本经营公司，国盛集团在上海国资国企改革进程中似无时不在，其在资本市场亦活跃有加。比如，在上海医药的重组中，国盛集团提供总额20.4亿元的现金选择权，成为重组后上海医药的第二大股东；又如与上海城建集团合资成立上海基建公司，派驻董事、经营管理、财务总监，为配合城建集团整体上市而工作。
但另一方面，外界却很难归纳它的全部，其投资领域甚为广泛。旗下既有上市公司耀皮玻璃、棱光实业等产业，又有农产品流通企业蔬菜集团；其既参与国家级战略先导性项目投资，比如大飞机项目，又接手不良资产处理包，陆续收购华融资产管理公司、信达资产管理公司等不良债权包。
“我们主要为上海国资国企改革发展服务，服务产业转型，配合国资进退。”国盛集团董事长施德容对《上海国资》表示，“看起来是一个配角，而非主角。”
甘当配角，做好主角
《上海国资》:虽然组建运行已有3年，但外界仍然对国盛集团的定位和职能缺少了解，您怎么描绘这家公司？
施德容:国盛集团由原盛融投资公司、大盛资产公司和上海家化集团、建材、蔬菜等几个实业公司合并重组成立。2008年5月正式运行。注册资本为人民币100亿元。目前，集团的总资产将近500亿元，归属母公司的净资产180亿元左右。运行3年来，我们围绕服务上海国资国企改革发展这一中心目标，搭建运作国资进退、推动国资流动的经营平台。用一句话总结，国盛集团是一家具有综合投资功能的国有资本经营公司。
《上海国资》:具体来说，怎么运作？
施德容:资本经营公司最简单讲就是专门从事股权经营的公司。对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债权、资产进行买卖的公司。我们公司的主营业务包括两块：一是投资与投资服务，比如重大产业项目投资、科技创新项目投资，产权经纪、财务顾问等投资服务；一是资产经营管理，包括股权管理、资产处置等。
《上海国资》:和投行性质有点类似？
施德容:可以这么说。不过，我们主要服务的领域是为上海的产业发展服务，为上海国资国企改革服务，这是国盛集团比较特殊的地方。
国盛集团并不像其他大型产业集团专注于某一产业的发展，我们并不受某一产业的限制，公司的主业就是资本经营，主要为上海国资国企改革发展服务，服务产业转型，配合国资进退。我们对自己的定位是，甘当配角，不争主角。比如为国企改革提供政策服务，加快其资本运作、帮助提升其经营管理水平。
《上海国资》:目前，上海国资在推进国企集团整体上市，国盛集团是否有整体上市的考虑？
施德容:我们还不考虑整体上市。但我们有两个目标。一是利用已有上市公司平台和资本化手段迅速做大，创造价值，根据需要阶段性持有；二是对新投资的业务，必须有增发上市、借壳上市和IPO的预期等退出机制。
对下属产业集团则将尽力推进其走上市发展的道路。
资本大进大退的平台
《上海国资》:您曾对国盛集团定位成3个平台，即投资与投资服务平台、资本运作平台和市场化融资平台，现在的定位是否有调整和变化？
施德容:这3个定位有一个逐步完善逐步成熟的过程。现在来说，随着国资改革进程的加快，要求资本在平台公司大进大出，快进快出。现在，国盛集团每年有几十亿元的进出，那么就要求掌握进与退的标准和节奏。当然，这几年也在不断探索和总结进退的标准和节奏。
《上海国资》:如果说，国盛是一个资本大进大出，快进快出的平台，那么在进退之间是一个什么样的标准？
施德容:我们对集团内部的产业进退和业务布局的3原则来作判断。第一，产业和市场是否具有成长空间和发展潜力，比如说，是不是朝阳产业？是不是上海调结构、促发展中需要进的产业？如果投资能不能进入行业领先地位？第二，集团是否具备发展基础？发展基础包括匹配的基础资产、能力和人才优势。第三，产业特性是否符合国资阶段性持有和发展？有没有盈利和退出预期？
基本上，对于符合上述原则的，我们将集聚资源，加快做强做大。
而退，要复杂一些，退要体现流动性，在财务指标上紧盯资产流动性的比例。怎么说？因为退的含义其实很丰富，不仅是关停和出售企业，比如上海家化的整体改制是一种退，棱光股份上市增发进入资本市场也是一种退，股权转让也是退。
《上海国资》:相对“进”来说，“退”是否更难操作？
施德容:我们所说的“退”不是一夜之间全部退光，是有节奏、有条件的。
但符合条件退的，我们当然会大幅度退。这几年，首先加大力度退出的企业是壳体企业、亏损企业和非主业企业。通过调整制止出血，解决历史遗留问题，释放资源。
2009年，集团成立了资产管理中心专司其职，到去年年底，共清理了180户非正常经营和亏损经营企业，使这些企业占用的资源得到有效释放。单去年，通过企业清理释放占用的土地就达约19万平方米。自2009年以来，共完成存量资产处置40项，盘活变现约64亿元。
《上海国资》:除了产业方向的把握，作为资产经营公司，投资的资金成本如何考虑？
施德容:作为一个企业，我们要考虑每年的盈利能力，但更反映运行健康的指标是集团的负债率、存贷比、每一块资产产生的效益和资产的流动性。比如2010年通过努力，集团的存贷比下降了15%。这些都是事关全局的问题。我们希望集团内部是健康可持续地发展，对外则是投资信誉好的形象。这3年，就是朝着这个目标努力的。
激发活力的“鲶鱼”
《上海国资》:在配合国企重组整合过程中，国盛如何发挥资本经营公司的作用？
施德容:举两个例子。比如上海医药的重组。国盛集团提供总额20.4亿元的现金选择权，协助上实集团整合上海医药、上实医药和中西药业3家上市公司，并成为重组后新上药的第二大股东。再如，上海城建集团，由于发展很快，资金和资本运作常常是挑战的问题之一，国盛集团投入10亿元与城建集团组建上海基建公司。目前，该公司已成为城建集团推进整体上市、开展资产证券化工作的重要板块。事实上，与城建集团的合作，不仅在资本运作上给予了推动，也参与推动其经营管理的提升。
这几年，我们尽力搭起资产与资本之间的桥梁，希望成为激发国企活力的“鲶鱼”。
《上海国资》:除了参与本地国企投资外，国盛也参与很多国家级项目，与央企也有合作？
施德容:作为国有资本运营公司，国盛的重要职责就是按照国家、上海市政府的意图，以股权投资方式，参与国家级战略性、先导性、示范性重大项目投资。2008年，我们代表上海市政府投资50亿元，参股中国商用飞机有限责任公司，占该公司26.3%股份。2009年和2010年，按照上海市政府和中航工业集团的战略安排，国盛集团还参与了中航商飞发动机公司和中航民机航电产业公司。
事实上，我们筛选项目时，的确会优先考虑体量大，盈利能力强，能够持续发展的大项目。
《上海国资》:国盛在投资领域的表现很活跃，除参与国家级重大项目外，在股权投资基金方面也在积极探索，很难想象这两者集于一身。
施德容:上海正在建设“四个中心”，国盛集团作为上海国资的资本经营公司，要适应这种发展形势，就必须不断探索更新的融资工具，利用更强的资本杠杆。当然，我们可以利用银行贷款或者发行企业债，但这些只是基础的手法，股权投资基金则不一样，它是非常好的直接融资工具，所起到的资金杠杆作用是传统手法不能比的。
不过，成立股权投资基金对国有企业来说，确实是一种很大的挑战。因为PE、VC是完全市场化的金融工具，怎么和国企的性格或运作习惯融合？是否会有矛盾？出现矛盾又如何解决？这期间，我们也经过了不断努力和探索，目前已经成功启动了2支股权基金，第三支创投基金正在筹建过程中。可以说，迈出了很大一步。
《上海国资》:市场认为，国盛与投行最为类似的一点是，接收不良资产资产包。事实上，接收和处理不良资产包，市场风险和经营风险都很大？
施德容:2009年，我们在上海市国资委的指导下，收购了华融资产管理公司、信达资产管理公司等3个不良债权包。华融债权包面值44亿元，包括806个项目债权，信达债权包面值12亿元，项目123个；另有一个30多亿元的资产包。
这些资产包的债务人集中于国有企业。我们接手处理的目的主要是为解决国有企业的历史遗留问题，释放其长期以来封存的资产，比如土地、厂房等，能让国有企业轻装上阵。
目前大部分处置已经完成。我们采取的办法是市场化手段，虽然过程是艰难的探索，但也总结了一些经验，即集中谈判，分散处置，稳妥协商，略有盈利。
市场化、专业化、国际化
《上海国资》:国盛集团的“十二五”发展规划是怎样的？
施德容:集团的使命是围绕上海的大局，围绕国资国企改革发展的大局，发挥3个作用，一是在上海的产业结构升级、培育新兴产业等方面发挥作用；二是在上海国资布局结构调整解决国企历史遗留问题中发挥作用；三是要在国企从行政性、封闭型重组转向开放性、市场化重组，推动经营性国资证券化方面发挥作用。国盛的目标，是在上海转型发展中成为一个市场化、专业化、国际化的资本经营公司。
《上海国资》:国盛集团运作已有3年，您对国企经营运作有什么样的体会？
施德容:作为服务国资国企改革的资本经营公司，国盛集团是在不断自我完善和总结中走过来的，随着社会经济不断快速变化和发展，国盛集团还需要不停地进行探索。
我相信，随着整个经济社会或者说整个国资的快速发展，我们更要有激情地、创造性地往前走。作为国资，我们不应该是保守的，不应该是效率低下的，不应该是一个没有激情的企业。成为一个有朝气的企业，一定要不断有新的梦想，新的激情。
《上海国资》:2010年上海世博会期间，国盛集团牵头，出色地完成了“上海企业联合馆”的建设，在“后世博”时期，如何实践“创新驱动、转型发展”？
施德容:国盛集团负责承建和管理运营的上海企业联合馆成功演绎了“城市，升华梦想”的主题，强调了上海国企在提高经济发展和缔造美好城市生活的同时所应该承担的社会责任。
在“后世博”阶段，我们将大力推广上海企业联合馆中的科技创新成果。比如90℃的水能发电，是其中一个亮点，是本届世博会展示的高科技创新技术。目前依托集团旗下上海盛合新能源材料科技公司，与国电、中石化等多家央企正在进一步合作洽谈中。未来，余热发电会掀起一场小小的能源革命。
《上海国资》:您作为国盛集团的党委书记、董事长，同时也是上海市慈善基金会的副理事长、上海特奥会的主席、上海特殊关爱基金会的副理事长。您个人一直热心公益，那么，您如何看待企业参与公益活动，履行企业社会责任？
施德容:我一直在公司内部说，国盛集团要真正成为一个受人尊重的企业。国盛集团履行社会责任的核心理念，即“三个负责”：对股东负责，对员工负责，对社会负责。
有一个立场非常重要，那就是对于那些被帮助的对象，我们要怀着感恩的心态去感谢他们给予我们机会。帮助他人，是别人给你快乐的机会，绝对不是施舍。
我觉得，对于一个企业来说，能够做的也许非常有限，但是如果我们每一个企业公民，尤其是国企，都能积极履行企业社会责任，那么聚沙就能成塔，为和谐社会添砖加瓦。 |
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