同志们:

在这岁末年初，辞旧迎新的日子，我们召开控股集团生产经营工作会议，这在集团成立八年来尚属首次。通过大家的一系列努力，我认为今天的会议非常成功，是个良好的开局。上午，李勃副总经理代表公司党委下达了2014年度集团公司的各项工作计划，刘炳立副总经理代表公司党委对集团财务管理特别是在财务数据分析、风险防控、财务中心建设等方面做了详细的报告。各子公司汇报材料准备也很充分，发言也很认真。应当说，这么多企业能够坐下来，如此细致、全面地讨论确定我们集团未来生产经营工作是很难得的。对以上发言，我感到非常满意。特别是王伟总经理作的2014年度生产经营工作报告，更是提升了一个层次，为指导控股集团未来生产经营工作的全面开展，描绘了一幅宏伟的蓝图。在此，我谨代表集团公司党委，对各位同志所付出的努力与艰辛表示衷心地感谢！

综合大家发言汇报材料，基本还都属于“行为”层面内容，就是具体如何干的问题，即从不同侧面回答了是什么、为什么、怎么办。下面，我将重点从思想层面，再与同志们进一步谈一谈。大家知道，思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定心态，心态决定命运，所以，要想从根本上解决问题，首先要从思想入手。正所谓，思路决定出路，一个没有思路的企业是没有发展前途可言的，可见思想的重要性。因此，今天我讲话的题目是《解放思想，更新观念，为集团公司生产经营步入正轨而努力奋斗》。

首先要解放思想，就是改变过去的墨守成规、固步自封，甚至是自暴自弃的思想。然后要更新观念，就是转变过去那种企业最终结局是“关门走人”的消极观念。昨天，苏树伟市长在全市第二批帮扶解困和改革发展资金专题调度会上强调，对于国有企业，哪怕有一丝希望，一线生机，我们也要使其再生。也就是说，星星之火可以燎原，不能再走之前国企简单“关门停业”的老路。这是市委、市政府对我们国有企业寄予的厚望与心声。因此，题目的第三部分，我提出要为集团生产经营步入正轨而努力奋斗。为什么要这样提呢？难道说过去的生产经营不正规吗？应当说，就是不正规，这一点我们必须正视和承认！过去我们是散兵游勇，各自为战，企业生产方式落后，公司经营策略过时。那时的控股公司就是一个疾病缠身的肌体，要想治愈它，绝不是一副药、一个方子、一种办法就能彻底解决的，要中西合璧、广纳良方、辨证施治。大家知道，人体生病的过程可分为三个阶段，第一，被感染；第二，肌体与菌群作斗争；第三，打败菌群恢复健康或者被菌群打败而死亡。经过几年的努力，令我感到欣慰的是，就集团目前整体状况，我们可以说已经进入到了康复阶段。但未来康复的效果如何，则取决于我们是否能将作为集团最核心工作内容的生产经营纳入到全新正常的运行轨道。

当前，集团子公司可分为三大类型。第一类是生产经营具有一定规模水平的企业，像一轻、雅士、派克森、国舜、国发、破产公司等，这些企业要打破传统思维，生产经营要上水平，谋求创新发展；第二类是物业经营型企业，这些企业要充分挖掘内部资源，扩大资金来源渠道，提高收入水平。对有限资源，要有“将花栽到头皮上”的精神。作为经营者，将资源用到极致，这是你们的义务所在，也是水平表现；第三类是正在实施大项目启动的企业，之所以要将这类企业单独列出，主要是出于集团鼓励创新发展和对企业所实施项目支持与保护的需要。纵观上述各子公司，发展势头是良好的，譬如，交电家电公司，通过既定大项目的启动，将成为重获新生、发展壮大的公司。省华联通过一系列动作，也将成为重组改造、实现发展的企业等。可以说，整个集团能够发掘启动的经济增长点是很多的，前途也是非常光明的。所以我才能也才敢提出使集团的生产经营步入正轨，并对此充满希望与期待。

毛主席在《论持久战》中将抗日战争分为三个阶段，分别是战略防御阶段、战略相持阶段以及战略反攻阶段。我认为这很适合控股集团发展壮大的历程，所以，我将这一历程也分为三个阶段——防御、相持、再生。三年前集团提出了“两手抓”工作指导方针，“两手抓”的过程其实就是“相持”的过程。如果将邹平、日照两次会议比喻成遵义会议，解决的是战略层面问题的话，今天的会议，在控股集团发展历程中所起的作用和所处的地位就类似于1949年的七届二中全会，解决的是战术层面问题。目的是为了促成集团从过去的防御与相持阶段向再生并实现突破性发展阶段的过渡，所以，本次会议的召开对控股集团而言是具有历史节点意义的。它首先要从思想层面上彻底解决大家认识方面的问题，即加强对生产经营工作的重视。然后要从行为层面上指明未来生产经营的方向策略，即原来没有的，现在要想办法搞，原来搞得小的，现在要想办法搞大，原来搞得差的，现在要想办法搞好。我们要将集团公司的生产经营活动以此次会议为截点，分为前后两个部分，本次会议之后，集团公司生产经营各项工作要力争步入一个正常的轨道和运行模式。为使此次会议更加富有意义，实现既定目标，我代表公司党委再讲四个方面的问题。

一、本次会议的目的和意义

本次会议的定位前面已经有所描述，下面再从四个方面进一步强调其重要性。首先是集团化建设的需要。大家可以以对号入座的方式回顾一下，我们当年所提出的以集团化为统领的“五化”战略，是否是对整个集团未来发展的概括与总结。可以说，集团化是控股集团实现发展壮大的必由之路，“五化”战略是集团登高望远的路线阶梯。然而，我们必须认识到，假如没有扎实的生产经营活动作为保障，没有优良的生产经营业绩作为支撑，“集团化”、“五化”战略就像是炫目的美丽画卷，将只能是画卷，无法成为现实。刚才，王总提到过，生产经营是一个企业全部内容的核心，其它工作要积极稳妥地围绕这一核心开展。没有生产经营就意味着没有企业，没有企业，谈何“集团化”呢？因此，出于集团化建设的需要，我们应通过此次会议，在思想和行为上进一步强化对生产经营活动的重视程度和操作力度。

其次是“两手抓”工作指导方针在转型期得以贯彻落实的需要。刚才，我讲到过，集团公司目前已经度过了艰难的防御和相持期，并正处于相持向再生发展、寻求突破的过度期。这一期间，机遇大，挑战也大，面临的市场层面不安定因素增多。为搞好这一特殊时期的生产经营，我们就必须清楚地认识到生产经营的非独立存在性，也就是说，它只有融入到整个集团的经济活动当中才能发挥其作用。并且，结合全市范围内困难企业帮扶解困和改革发展工作的开展，这些都决定了我们要坚持“两手抓”不动摇，哪只手都不能松懈。

第三是将生产经营与当前社会形势发展大环境有机结合的需要。我们搞生产经营要顺势而为，只有这样才能获得长足发展。顺何种之势？当然是国家的政策。所以在十八届三中全会和中央经济工作会议刚刚闭幕不久，我们就择机召开了本次会议，目的就是希望大家能在了解国家政策基础上，及时把握住这一轮良好大势。刚才，大家的报告材料中已经不止一次地提到了十八届三中全会精神与内容，此次全会以及随后召开的中央经济工作会议都要求国有企业要稳中求进、改革创新，特别强调了市场在资源配置中的决定性作用。社会资源通常由两只手控制，一是市场，二是“市长”，也就是政府。政府这只手是看得见的，并且过去这只手的力量是很强大的，相比之下，市场那只看不见的手，力量就相对有限。现在，十八届三中全会强调了市场作用的重要性，而且是决定性作用，那么，我们搞生产经营，就要紧紧抓住市场这个“龙头”，正所谓，牵牛要牵牛鼻子，在抓住市场这个“龙头”的同时，还要抓住财务管理这个心脏，我们就基本就具备了生的可能。同时，十八届三中全会指出要增强国有经济的活力、控制力和影响力，为此，国资委提出建立三类国有资本管理平台，其中一个类型就是投资控股公司。不过，大家如果仔细审视一下三类国有资产管理平台的业务范围，会发现我们控股集团基本涵盖了其全部内容。可以说，这也从另一个方面体现了集团本身的特色——包容与多元。

第四是各子公司生存与发展的需要。通过汇集各子公司汇报材料，可以看出目前集团生产经营所面临的问题大概分为三类。首先是存在具体生产经营的，要考虑如何将水平搞上去；其次是缺乏生产经营的，要谋划如何搞起来；再次是生产经营萎缩的，要考虑如何打造出新的经济增长点实现在不同领域的突破。不过，无论出于何种考虑，从哪一类入手，集团都需要召开这次会议，从当前较为错综复杂的生产经营基本面为大家在思想上、行为上进行全面、系统、更高层面地强化和再造。大家知道，国企过去是关门走人，但现在即使关门，也不一定走人，只要有好的项目、平台，关门恰恰是为了在另一个地方开启一扇更好的门。政府开展帮扶解困，帮着企业甩包袱、卸担子；集团重视生产经营，帮着企业立项目，谋发展，这么好的环境与机会，如果把握不住，怎么都说不过去。所以通过本次会议，集团上下要统一思想，更新观念，认真研究、细致考量如何搞好生产经营工作的一系列问题，并积极付诸实施。当然，一口是吃不成胖子的，但必须要果敢地咬下第一口，小点不要紧，可以循序渐进，但重点在实施，实现零突破。

二、集团目前主要工作现状分析

当前在集团生产经营领域有三条主线任务需要开展。第一条，推进11户困难企业帮扶解困和改革发展工作，这是市委、市政府定的铁任务，必须完成；第二条，集团各子公司生产经营工作这只手不但不能软，还要更硬，要进行整体革新；第三条，在进行整体革新的同时实施大项目建设的重点突破。应当说，即将到来的2014年是我们控股集团历史上少有的“好年景”。外部，优良环境已经建立；内部，正如刚才王总、李总报告中所列提的，能够形成集团新经济增长点的项目至少有十几个，而且这还都只是目前较为成熟、紧迫的大项目。比如，破产清算业务、托管服务中心建设等；土地熟化和开发业务；清算退出和破产企业的不良资产处置业务等，而且这些业务从某种层面上讲，都拥有特许经营权。着眼各子公司，则有交电家电的大厦回购项目，省华联的立体车库项目，国舜的七一路改造项目，雅仕的电子商务平台建设项目等。可以说，2014年，控股集团生产经营大项目建设这条主线是空前的繁忙。为此，近期集团陆续出台制定了一系列制度措施，例如，项目报送审批新规等。以上是集团目前主要工作现状中所具备的优势，或者说是机会，但也有不足与危机，其中最根本的就是思想认识准备不足，解决这一不足的根本方法是观念的更新和思想的解放。只要解决了这个问题，我认为其它问题的解决都将是迎刃而解、水到渠成的。在这里我还想特别提一下，思想认识准备不足并非仅指对市场而言，有些企业，对“一家人”理念的认识也存在不足，向心力缺乏。我反复强调过，集团不会要企业什么，“一家人”的根本目的是收紧拳头，集中力量，共同奋斗，共享未来。集团没有服务好企业，是集团的问题；企业脱离集团，那就是企业的问题了，过去惨痛的事实告诫我们，单打独斗只有死路一条。

三、对如何搞好生产经营工作的几点建议

 1、当前，为解决集团所面临的一系列问题与矛盾，在借好东风的同时，各子公司要重点着眼市场操作，谋划好企业发展。一个没有市场头脑的企业是不会有出路的，企业要谦卑地尊从市场的运行规律，扩大我们的市场占有率，增强我们的市场存在感，积累我们的市场运作经验、丰富我们的市场操作手段，只有牵好“市场”这个牛鼻子，我们才可能使企业获得真正长远地发展。

 2、为抓好市场这个关键点，要做好人才引进与培养工作。简单讲，要聚集一群想干事、会干事、能干事的人。而这个“人”主要指的是市场营销人员，他们是企业和市场之间的“联络员”，没有他们，两者就会脱钩，这对市场只是损失，但对企业则是致命的。企业要搞好生产经营，必须加强营销力度，重视营销人才。在4P理论的产品、价格、渠道、促销中，产品我们自己说了算，价格市场说了算，而销售渠道的建立形成和促销手段的灵活运用则需要营销人员来实现和完成，可见其重要性。如何获得这部分人才，一靠外部引进，二靠内部培养。外部引进，说得直白点就是借梯上楼、借鸡生蛋，所以集团近期出资努力为三家子公司招聘三名专职营销经理人。对此，我们要做到三点，一是引得进来；二是留得住人；三是用得充分，这些都是我们必须考虑和解决的问题。同时，企业自身也要转变观念，积极发掘培养内部人才，并能够对这种人才做到敢用、会用。

 3、要站在更高层面上搞好生产经营工作。为什么这样说呢？控股集团不是一个单纯的生产经营类企业，我们的复杂性不是和一般企业可以相提并论的。如果说，生产经营是面的话，那么，集团公司就是一个“立体”，诚然，生产经营是这个立体中最重要、最核心的一面，但不是它的全部。我们搞生产经营，要时刻站在集团的高度，全方位立体地审视和运作。同时，根据现实情况需要，有时还要能够做到“跳出圈子看圈子”。

4、要通过深化革新谋求生产经营的发展。首先要创新生产经营的管理模式，打破传统，以市场为导向，建立全新的生产经营发展方式；其次，在确立以市场营销为龙头的前提下，完善财务中心建设，这是搞好生产经营的保障。因此，在创新生产经营各方面的同时，为使两者协调统一，还要不断加快财务中心建设的革新步伐。要知道，企业管理的核心是财务管理，生产经营发展的根本动力是市场营销，两者缺一不可。

四、为搞好生产经营提几点具体要求

1、集团全员要不断增强危机感和责任感。刚才说过，我们周边的环境是空前的好，但脚下的道路也到了关键转折点，如何充分利用好周边的环境，选择一条最佳的发展之路，大家要不断增强危机感。有两个层面的内容，第一，对环境机会的危机感。积极的环境、绝佳的机会不是任何时候，一切地点都有的，我们在思想上要有危机感，这次错过了，就表示放弃了生的机会，这次错过了，就意味着我们应当被淘汰。一句话，要在思想上形成“最后一次”的危机感。第二，对转折方向的危机感。一步错，步步错。机会与挑战并存。如果选错了方向，即使迈出去，那也是危险的一步，南辕北辙的事不能在我们身上发生，毕竟以目前的力量我们是承受不起这种损耗的。所以各子公司要严格按照集团经过缜密论证并最终确定的方案进行未来生产经营的各项具体工作。一句话，要在思想上形成“单行线”的危机感。

不断增强责任感，也有两个层面的内容，第一，对困难职工的责任感。我们强调要实现集团的真正发展，这个“真正”当中一个重要含义就是惠及广大职工，特别是困难职工，让他们实现再就业，使他们的收入得到提高，这不是简单说说的问题，而是必须要实现的。帮扶解困解决了职工的燃眉之急，但之后呢，把他们全部推向社会？他们这个年纪，如何面对？这是我们必须考虑的问题，也是在座的各位必须具有的责任感。第二，对青年员工的责任感。我们在强调实现集团真正发展的同时也强调实现长远发展。何为长远，生生不息，怎么长远，关键取决于青年员工。他们将自己的青春献给了企业，我们不能把一个烂摊子交给他们，让他们重走我们现在艰辛的老路，因此，集团在发挥他们聪明才智的同时，也要让这些聪明才智在未来更富有意义和价值。这也是责任感的表现。

2、生产经营工作要增强自我奋斗、自力更生的意识。摒弃过去等、靠、要、拖的懈怠行为，要敢于、善于主动进攻、主动出击。本次会议是我们进入市场的前奏曲，大家的汇报材料也可以看做是对激烈市场竞争的挑战书。一旦进入市场，就只能靠咱们自己。搞好生产经营是我们立足市场的前提，衡量生产经营效果好坏的标准其实也很简单明晰，就是靠数据说话，但这个“数据”应当是市场所承认的数据，不是自己写写算算就能行的。市场来不得半点虚假，指标上去了，收入提高了，利润形成了，这就是生产经营者的本事，其它的都是手段，集团绩效考核的标准就看一点——数据！因此，大家要以自我奋斗、自力更生的意识主动进攻、主动出击，去尽量多争取一些唯一的“硬通货”——数据，如果继续等、靠、要、拖，到时不论如何粉饰，在集团内都将会寸步难行。

3、从今天始，集团的生产经营工作要以此次会议为转折点，使本次会议在集团生产经营工作中起到“七届二中全会”的关键性指导作用。后面，生产经营各项工作将按照本次会议的精神与部署逐渐步入正轨，没有的，要搞起来；有的，要搞得更好；停滞的，要实现突破。集团本部人员要与时俱进，通过本次会议形成市场意识，改变过去旧的机关作风和机关思维，全心全意为企业服务，为职工着想，具体工作能下到企业完成的，就不要在集团本部处理。要积极帮助企业解决好生产经营中遇到的各种难题，在时间上不能拖一分一秒，更不能设置任何障碍，在这方面应上升到政治的高度。各职能部门负责人要将这个要求向本部门人员传达到位。

4、各子公司通过今天的会议要迅速掀起开展生产经营工作的热潮。要召开专题会议，传达本次会议的精神，按照王总报告中所制定的各项具体要求，迅速开展工作，把握机会，奋发图强。积极打造新的经济增长点，只要项目具备可行性、价值性，符合项目论证和审批程序，得到集团党委会或董事会认可，就可以获得相应的支持和保障。

同志们，我们即将送走2013年，迎来崭新的2014年，岁末年初，各项工作千头万绪，各方面压力也比较大，但这些都不能成为阻碍我们搞好生产经营的障碍。从今天开始，集团生产经营要正式起步，渐入正轨，只要大家能够解放思想，更新观念，戮力同心，干事创业，在不久的将来，控股集团必将获得新生，并赢得更加美好灿烂的未来。

谢谢大家。