——济南市投资控股集团十年征程铸辉煌

十年光阴如白驹过隙，对于济南市投资控股集团来说，是既平凡又辉煌的十年。平凡的是公司上下一直埋头苦干，为国有企业改革和国企员工默默奉献；辉煌的是通过控股人不断努力，公司总资产达到16个亿，资产负债率从最高时的140%降为75%左右。连续五年指标实现“四升一降”。

 十易春秋，风华正茂；十载耕耘，硕果累累。集团党委书记、董事长盛俊泰感慨道，“控股集团的十年，一直在战斗，与阻碍企业发展的重重困难战斗，与历史遗留的不良国有资产战斗，与广大国有企业职工的艰难困苦作战。”在“五化”战略指引下，控股集团始终紧扣改革发展稳定主题，一家人、一条心、一起干，厚德载物、高效务实，走出了以“一家人企业文化”、“两手抓”、“三个转变”、“A+4”管控模式、“五化发展战略”和“六个一工程”为主要内容具有控股特色的集团化全新转型发展之路。

国企维稳“一道坝”

素有“小国资委”之称的市投资控股公司成立于2005年，最初确定的工作职能是协助国资委将经营管理处于关停并转状态的企业处理完毕，安置好职工，依其工作性质，有人形象地比喻投资控股公司为“一堵墙”、“一道坝”。

市国资委从企业整合思维出发，先后分三批授权控股公司监管企业共计61户，各企业帐面资产总额近42亿元，负债达44亿元，职工总数3.9万人。其中大部分企业资不抵债、包袱沉重、历史遗留问题多、处于停产停业状态，维稳压力巨大。针对存在的大量现实困难与积压矛盾，控股公司一方面秉承“为政府排忧，为职工解难”的工作理念，全力做好信访维稳工作，提出首先形成“一堵墙”并最终铸就“一道坝”，敢于直面问题，勇于承担压力，发扬“不推、不图、不怕”的“三不”精神，从而较为出色地履行了维护我市社会和谐稳定大局的政府性职能。

另一方面，以“求真、务实、规范、高效”的工作态度，积极构建自身的投融资、不良资产处置和国有产权转让“三大平台”，同时充分发挥公司特有的国有集体土地收储熟化职能优势，并通过数次诸如“八户破产企业攻坚战”之类的集中治理行动，分批分次、大刀阔斧地在不同程度上完成了数十家企业的改革改制和破产清算政策性任务，解决了大量职工的安置问题。

提起2010年控股公司企业改革攻坚战，相信当时很多国企职工都有深刻印象，这也是盛俊泰来到公司以后的“得意之笔”，更是眼下控股集团能够稳下心来发展国有实体经济的基础。“2010年，我们在市国资委的关心支持下，借助后全运时代济南地价上涨的难得机遇，处置闲置资产收入2.39亿元，加上政府补贴的1亿多元，解决了8户破产企业，15800多名职工的安置问题，使一些企业16年悬而未决的事情得以落实，给全部安置职工100%清偿了内债，职工拿到了实实在在的现款。这件事情的解决，换来了今天能发展实体经济的空间。”盛俊泰将此归结为抢抓机遇，他表示后全运时代地价机遇减轻了控股公司“墙”和“坝”的压力，而眼下发展实体经济的大势又让他有一种再抓机遇，二次创业的激情。

“企业管理年活动是控股集团今年的一件大事，开展这项工作是为了帮助权属企业恢复肌体和活力。”在盛俊泰谈到的企业管理年中，“管”是要鞭策与激励齐下，将团队营建好；而“理”则是要理顺控股公司各种关系。他们将活动细化为五个重点，即抓人、财、物的管理；抓产品经营和资产运营，提高运营效率；减少“非必要性开支”；做好法律风险防范和安全生产及职工稳定。

二次创业“百战多”

立足企业职工问题的根本解决和基本职能的真正发挥，控股集团按照市国资委的整体工作安排，逐步转变过去为应对特殊环境、特殊要求下的粗放型企业改革改制主攻旧方向，在继续做好部分企业改革改制工作“收尾扎口子”的同时，开始积极探索符合自身建设需要的企业发展新思路。

盛俊泰经过多少个不眠夜对控股公司进行了重新审视，同时对他接管后的公司有了新的认识，并对公司发展制定了新的思路。

在他眼中，控股集团是一个“四不像”企业，并不只是解决矛盾的“一道坝”和放置问题的“一个筐”，而是一家拥有特殊职能的综合性国有企业。其中,“特殊”、“综合”、“国有”、“企业”等关键词都将被赋予新的含义，新定位使控股集团仿佛经历了“柳暗花明又一村”，在他的面前出现了更大国资市场。

2010年年底，控股公司针对性地制定了“两手抓”工作指导方针，即：“一手抓关注弱势群体惠民生保稳定，一手抓加快资产变现促改革求发展”。在继续认真履行部分政府职能，化解企业历史矛盾，维护职工群众利益的同时，引入“发展”新主题，立足企业市场身份，树立竞争淘汰意识。为更好落实“两手抓”，控股公司响应政府“转方式、调结构”号召，以实现国有资产保值增值为目标，结合各企业实际带领系统上下践行“三个转变”。在思想转变的同时，大力培植发展具有市场潜力的主营业务，依托土地房产等优势资源，积极吸引战略合作者，实现从第二产业向第三产业的转变，推进低效利用资产向高效流动资金的转变。在此基础上，控股公司坚持执行“瘦身”计划，面对发展负担沉重，治理结构落后等问题，通过“五户企业攻坚战”等，在较短时间内化解了一批新出现的急、难、险、重问题，实现了资产科学梳理调整下的不良资产处置、资产结构优化等目标，从而有效激活并掌握了一定数量的优良资产，为下一步发展打下坚实基础。

随着各方面条件的逐步具备，在盛俊泰的主持研究讨论下，控股公司最终明确了决定自身未来发展方向的“五化”发展战略。在“五化”发展战略中，以盛俊泰为核心的控股集团领导集体围绕“集团化、多元化、资本化、政策化、规模化”，为整个控股系统制定了一系列走集团化发展道路具体实施方案。为加快方案的实施进程，控股集团先后成立完善了数家全资直属子公司，其中包括以资产管理、资本投资、企业改制咨询服务等为主营业务的济南国舜投资管理有限公司，以物业管理、信息咨询、房屋出租等为主营业务的济南国发物业管理有限公司和以提供破产、清算服务及破产企业遗留问题的管理为主营业务的济南市破产清算事务有限公司。同时，控股集团着眼战略目标的实现，不断加强自身内部建设和外部影响。包括：系统开展企业管理年活动，从而促使各监管企业逐步恢复肌体活力。

创新发展“报社会”

2014年对于控股公司来说意义非常，囊括了数家在多个领域，可从事对不同类别国有资本运营业务的全资子公司并监管十余户国有出资企业的控股集团正式成立。新成立的控股集团作为原控股公司系统的升级延续，积极从资产处置入手，全力提升资本运作效率，在全面实现整个集团生产经营扭亏为盈的基础上，力争完成自身质的跨越，从而步入新的健康发展轨道。

盛俊泰常说，“帮扶解困工作既是一项政治任务、民生工程，同时也是发展良机。”为此，控股集团以发展的眼光，将帮扶解困列为了2014、2015连续两年中的“三条主线”工作任务之首，调集集团各方力量抓紧落实。创新思路可贵，创新行动则更值得称赞，控股集团顺利完成了八户企业的帮扶解困任务，并且其它企业也在不同程度上取得了阶段性成果。同时，控股集团充分借助帮扶资金，并千方百计自筹资金，清偿了11户企业职工的“五项内债”，发放了企业两节救助金，还垫支了部分退休职工的个案清缴社保金。

帮扶解困是个“老”问题，更需要创新的办法来解决。其中首要难题和成功关键在于广大困难企业职工的妥善安置。为此，控股集团首先针对各企业问题矛盾的构成情况，派驻与之特点相应的包案组，深入职工、加强沟通、正确引导、顺势而为，从解决职工实际困难入手，踏实做好职工的安置工作。通过一系列努力，到今年4月底，集团已帮助职工解决实际困难达171项，惠及5234人次，处理企业瓶颈问题12个。在此基础上，控股集团不断加快职工安置步伐，坚持货币补偿与分流安置双管齐下。一方面，积极联系有关单位，需求多种可能实现有意愿职工的再就业；另一方面，按照“依法合规、统一公平、专户管理、专款专用”的原则，共向职工发放帮扶资金14686.48万元，补缴社保金3953万元，银行卡771张，其中包括政府资金11541.92万元，自筹资金3144.56万元。截至目前，控股集团通过货币补偿与分流安置等方式已妥善安置职工595人。

为使帮扶解困真正发挥其作用，控股集团以改革发展为目标，结合各企业实际，决定将一直以来既贯穿于公司集团改革调整各阶段的资源优化组合工作，作为困难企业帮扶解困任务的第二阶段列为2015年工作重心和未来国有资本投资运营成败的关键。目前，按照这一方向，控股集团已制定完成了一整套实施方案，并相继开展了对塑料工业公司、一轻供销公司、食品包装厂和新业商厦等多家企业的资源优化重组，同时其它企业也正处于准备实施当中。

不论是帮扶解困还有已经全面开始的资源优化组合，对于以企业身份定位为主的控股集团而言，关键还要以市场竞争论成败，于生产经营见成绩。为此，控股集团继成功实施“六个一”工程后，又开展了“新六个一”工程。一方面，着眼市场、落脚民生，以“投资控股集团”为品牌，继续对外扩大市场影响力和知名度，同时不断推进现代企业管理制度改革升级，完善法人治理结构，优化薪酬分配体系，规范细化了董事会、党委会、监事会和经理层等“三会一层”的会议议事规则，在董事会下设立战略与规划委员会、薪酬设计与考核委员会、投融资委员会、审计监察委员会四个专门委员会。并且，立足重建国有企业职工优越性，注重民生建设，通过“办实事、办好事”，凝聚了集团广大职工强大战斗力。另一方面，以三个具体市场项目为支撑，多方位搞好生产经营工作。其中，七一路项目是控股集团尝试混合所有制经营的典型代表，雅仕电子商务平台项目是控股集团尝试网络营销的典型代表，金凯商城改造提升项目是控股集团尝试政府任务与市场开发相融合的典型代表。通过三个具体经营项目的有效尝试，控股集团积累了大量实践经验，并在市场竞争中占据了一席之地。

截止2015年7月，控股集团借助依法破产、产权转让、人资分离、清算退出、收购兼并等多种手段已相继完成了41户国有和集体企业的改革改制任务, 涉及账面资产28.33亿元，累计处置历史债务34.15亿元，妥善安置职工达3.8万人，并通过土地收储、不良资产处置等举措，向政府筹集输送改革资金达10亿元。特别是2014至2015年期间，控股集团更是实现了经营收入同比增长21.18%，利润同比增长17.31%的可喜战绩，盈利能力得到了显著提高，可以说出色地完成了国有资产的保值增值职责。

国企改革“桥头堡”

    谈到未来控股集团的发展，盛俊泰显得很有信心，“十年发展，控股集团从被动抗战转变成主动作战，在‘托管’和‘发展’两方面达到双赢。凭借这些年打造的团队，在内部‘两大板块’同时发力，将使整个集团改组改建成为国有资本投资运营公司，到时会创造出更大的社会效益。”

以“一手抓关注弱势群体惠民生保稳定，一手抓加快资产变现促改革求发展”为基本内容的“两手抓”是控股集团历来坚持执行的工作指导方针。控股集团将生产经营优势资源整合到以国舜、国发公司为主的发展线，形成发展板块，参与市场竞争。发展板块中，国舜公司着眼正常生产经营且具有一定发展潜力的企业，扶持壮大，探索开发新产业和新项目；国发公司着眼主营业务停业、以土地房产出租收入维持生存的企业，并融合集团土地收储和房地产开发业务，形成集土地收储、房地产开发、物业租赁管理和劳务派遣等为一体服务产业链条。同时，以政府购买社会服务的方式，对通过破产清算、帮扶解困退出市场的无主体企业实施集中托管，形成托管板块，用于解决破产退出企业的后续遗留问题；并对有条件、有需求的企业，灵活思路，大力支持引进外部战略投资，或者以参股等多种方式探索建立混合所有制企业。

下一步控股集团将按照 “五化”发展战略整体要求，以“集团化”为总纲，以“资本化”为手段，以“多元化”为策略，以“政策化”为保障，以“规模化”为方向，在“发展”与“托管”两大板块基础上，通过内部新建，条件成熟时整合组建，力争到2017年底按照“国资监管机构—国有资本投资运营类公司—国有出资企业”三级国资管理架构设定，将控股集团建成具有较强投融资、资本运作和产业整合能力的国有资本投资运营类公司。

第一阶段，新建实体投资运营平台。该阶段将按照“发展”和“托管”两大板块划分，依法合规筹建两个以国有资本投资运营为主营业务的公司实体。两个公司分别负责对“发展”和“托管”两大板块中经营性资源和非经营性资源的投资运营和管理。目前，这一阶段工作已经开始。第二阶段，投资发展壮大国有出资公司。该阶段将通过国舜、国发、破产公司对集团资源的优化组合，升级资产结构、精炼资产规模，从而向两个投资运营公司提供充足优质的资本运作弹药。两个投资运营公司作为控股集团的投融资桥头堡和资本运营试验田，不断加大对内对外投资，积累运营经验，并切实发展壮大出数个具有市场竞争力的经营实体，从而使控股集团再囊括一批优质的控股、参股企业。第三阶段，组建全新的国有资本投资运营集团公司。该阶段将按照“国资监管机构—国有资本投资运营类公司—国有出资企业”三级国资管理架构，在积累了较强资本实力和优质企业后，对整个控股集团进行“发展”和“托管”两大板块下的国有资本投资运营公司改造。由改造完成的集团公司作为三级国资管理架构中的中间环节，统一承担对国有资产保值增值职责。

                                     本报记者 张硕  通讯员 张含飞