再接再厉 狠抓落实
确保集团2015年度工作再上新台阶
——在2014年度总结表彰会上的讲话
王 伟
（2015年1月28日）
同志们：
2014年对于控股集团而言是辛苦的一年、忙碌的一年、也是卓有成效的一年。年初我们制定了“三条主线”工作任务，分别是做好帮扶解困及维稳工作、搞好生产经营管理工作和全面启动“新六个一”工程。现在2014年已经过去，为迎接任务更加艰巨的2015年，我们需要对之前一年中各项工作取得的成绩、积累的经验、出现的问题与存在的不足进行全面认真地梳理和总结。
2014年工作总结
一、统筹兼顾、协调有序，整体完成集团“三条主线”工作任务
（一）帮扶解困和改革发展工作取得决定性进展，企业维稳工作开创新局面。
帮扶解困工作开展一年以来，集团在市委市政府、市国资委的正确领导下，在各协调组的大力帮助下，着眼职工、立足发展，严格按照指导实施意见与工作考核标准，在清偿职工债务、妥善安置职工、企业获得发展等多条战线上取得了决定性进展。
1、细化措施、攻坚克难，确保帮扶解困工作取得实效。党委书记、董事长盛俊泰同志曾多次指出，困难企业帮扶解困工作是一项政治任务、民生工程，同时也是我们的发展良机，是整个集团2014年各项工作的重中之重。为此，集团在这项工作启动伊始即专门成立了领导小组及办公室，由党委班子成员分别对11户企业实施包案分工，抽调精干人员担任联络员，并制定实施了涉及考核奖惩、应急处理、信息公开、例会简报等在内的一系列制度措施。在工作推进过程中，各包案组深入企业，加强沟通，会同协调组和各企业领导班子顺势而为、加班加点，逐个研究制定了帮扶解困实施方案与职工安置方案。针对部分难点问题，集团还陆续组建了数个具有针对性的工作实施小组与专职办公室，依法合规地解决了职工大量实际困难，破解了企业若干解困发展瓶颈。据统计截止去年12月底，共帮助职工解决实际困难100余项，处理瓶颈问题12个，涉及5204人次。同时，集团公司各部室通力合作、凝心聚力，按照集团党委统一部署，在政策导向、人事安排、资金监管、宣传引导、法律保障、日常服务等各方面也较为出色地完成了本职工作，为帮扶解困目标的顺利实现注入了强大动力。
2、分类实施、对症下药，基本完成帮扶解困工作第一阶段任务。通过上述一系列努力，集团依照市国资委相关考核标准，已基本完成了九户企业的帮扶解困任务，并且其它企业也在不同程度上取得了阶段性成果。其中：完成东风汽车总公司的战略重组工作，签订集体产权转让协议；完成山木集团、金属材料公司等七户企业的职工安置工作，通过货币补偿与分流安置等方式共妥善安置职工592人；在市国资委及其它相关单位的大力支持下，筹集资金成功回购交电大厦；从依法维权、劳动仲裁、土地权属、和谐稳定四个方面全力推进纺针织品公司职工安置等遗留问题的解决，通过组建职工联络小组和职工维权小组，使现下部分问题得到了有效处理；研究确定了美术总厂和省华联商厦两个资产存量大，但负债同样巨大企业的帮扶解困和改革发展思路，并在资产确权与债务和解两个关键点上取得了一定进展。并且，集团充分借助帮扶资金，同时千方百计自筹资金，清偿了11户企业职工的“五项内债”。截止目前，按照“依法合规、统一公平、专户管理、专款专用”的原则，集团已向职工发放银行卡771张，涉及资金14686.48万元，其中包括政府帮扶资金11541.92万元，自筹资金3144.56万元，整个发放过程得到了市国资委帮扶解困资金检查小组的认可。
3、坚持原则、凝心聚力，营造帮扶解困工作良好环境。集团党委清楚地认识到，帮扶解困和改革发展工作是一项长期而又艰巨的任务，所以，一个良好的内外部环境就显得至关重要。为此从帮扶解困一开始集团就将信访维稳工作提升到了新的高度，严格按照市委市政府、市国资委相关政策要求，从理清重点、强化措施入手，一方面对来访职工做到“四个到位”，即问题解释到位、沟通疏导到位、责任落实到位、矛盾处理到位；另一方面升级信息报送反馈制度，全年及时准确报送各类调处信息40余件，有效促成了大量矛盾问题在激化之前的有效解决，使整个集团在形势变化较快的2014年，维稳局面呈现出了良好态势。
（二）科学系统加强生产经营管理工作，为市场化运作打下坚实基础。
2014年，市国资委向控股集团下达了明确的生产经营完成指标：收入1.1亿元，利润-370万元。面对这一指标要求，集团上下感受到了前所未有的压力。一边是时间短、任务重的帮扶解困任务，一边是高标准、严要求的生产经营指标，对此，集团党委经过广泛征求意见、科学细致研究，在将指标进行量化分解、层层落实到各企业的基础上，又从集团整体层面按经营性资产、物业租赁型资产和非经营性资产分类，进行了市场化与政策化相结合的生产经营管理运作。
1、通过科学运营手段，激发经营性资产市场活力。 针对经营性资产的市场性和灵活性特点，集团立足有效管控与科学利用，探索建立了权、责、利相统一，管人、管事、管资产相结合的企业管控体制。在继续充分发挥集团直属子公司业务指导优势、资金扶持作用和资源整合功能的基础上，逐步加强了对各企业具体生产经营行为的统一协调，从市场运作角度，实现国有资产保值增值。通过每月对各企业生产经营数据进行系统分析，定期召开生产经营工作专题会议，部室与企业结成共同发展对子以及集团领导包案分工等多项措施，将科学管理渗透到了生产经营的各个环节。同时，形成了较为高效顺畅的信息资源流通渠道，固化了企业交流汇报机制，有效促进了多方资源的共享。为提高生产经营执行效率，集团公司还对内部多项具体工作业务流程进行了优化升级，初步建立起了现代集团生产经营管理模式。
2、运用系统管理措施，挖掘物业租赁型资产收益潜力。针对物业租赁型资产的规模性和稳定性特点，集团立足提升管理与收益水平，适时出台了《控股集团房屋土地管理暂行办法》等多项规章制度，明确了组织评标小组，进行公开招标、确保资产收益等措施流程。并且，积极开展房屋、土地出租情况的自查工作，对依法合规、符合程序的，在确保租金按时足额收缴的基础上，努力寻求资产入股、合作经营等多种可能；对违反合同、无法取得联系的，登报公示果断解除租赁合同；对停止续租、处于闲置状态的，及时清场并寻找新的合作方；对低效无序利用的，结合周边商业环境，投入资金进行改造提升。同时，进一步完善产权登记制度，加强内部资产管控力度，对各企业的资产租赁情况进行了逐一统计备案。
为有效处置土地资产，释放大量可用资金，集团还积极发挥自身土地收储业务职能优势，克服房地产环境差，土地熟化难点多等问题，着眼可持续发展，变被动收储为主动出击，成功熟化山东酒精总厂地块、三塑山大路地块和伟民文东路地块三宗土地，总面积约173亩，成交价11.84亿元，预计可实现政府收益5亿元。
3、借助企业托管职能，形成破产清算一条龙市场化服务。针对非经营性资产的政策性和民生性特点，集团认真履行政府职能，采用职能平台与业务公司相配合集中托管的方式，实现了对集团及其它企业大量非经营性资产的有效管理。其中包括对破产企业3600余户职工宿舍的管理维护；59000余册破产企业档案的管护使用等。同时，集团依托非经营性资产托管职能，以破产事务管理公司为主体，积极承接破产清算业务。现已彻底理顺了灯泡厂资产与债权债务关系，进行了企业破产财产的最终分配，实现妥善安置职工2972名，指导化纤集团所属四户企业顺利进入到了政策性破产程序，并在二制药破产清算、职工安置、土地熟化三个具体问题上取得了突破性进展。
正是源于对三类资产及相关业务的系统管理、科学运作，在广大干部职工的艰苦努力下，2014年集团实现了生产经营收入11600万元，较计划指标超额完成5.4%，实现利润-350万元，较计划指标减亏5.7%，较为圆满地完成了市国资委制定的各项生产经营指标。
（三）全面启动“新六个一”工程，以项目为抓手实现工作重点突破。
为适应转型发展新要求，加快三条主线工作任务整体推进步伐，集团继2013年在成功开展“六个一”工程的基础上，以发展为目标、以市场为导向，又组织实施了“新六个一”工程。目前，各项工程在集团党委的领导下，均已取得良好效果。
1、塑造一个集团响亮品牌。集团结合自身实际情况与外部环境变化，研究制定了“品牌塑造工程实施方案”。按照方案计划安排，集团一方面充分利用各种宣传载体，加大信息发布与宣传推广力度，扩大集团知名度和影响力；另一方面组织开展形式多样、内容丰富的职工文体活动，深化企业文化与精神文明建设，提升集团整体形象。使集团公司成为市国资委系统首家免实地检查的省级文明单位，同时随着济南雅仕总公司“市级文明单位”创建工作顺利通过审核验收，标志着控股集团成为市国资委系统拥有文明单位数量最多的企业集团。
2、建设一个综合服务中心。集团根据七一路厂区实际状况，结合周边商业环境、产业布局，经过反复论证确定了建设医疗及养老综合服务中心的实施方向。在立足发挥自身资源优势的同时，为加速项目进程，集团决定引进外部投资方。经过公开竞价，2014年8月5日正式与投资方签订了为期十年，采用“固定+分红”收益模式的合作协议书。目前该工程正在顺利实施当中，并已实现初期收益。
3、实施一个管理提升工程。集团着眼加强自身建设，提升未来市场竞争力，研究制定了“管理提升工程实施方案”。按照方案计划安排，集团公司召开了工程实施动员大会，制定下发了一系列加强作风建设、严肃劳动纪律的规章制度文件，并由集团领导带队，组成5个检查小组对执行情况进行不定期抽查。为完善法人治理结构，集团还进一步规范细化了董事会、党委会、经理层和生产经营调度会等会议议事规则，并在集团董事会下成立了战略、规划等四个专门委员会。同时，集团还将管理提升工程有效作用于各项具体工作当中，包括：联合相关单位完成对集团公司的审计调查和集团资产清查专项审计，累计审计企业30余户，监督完成审计整改10余项，得到了市审计局的满意评价；建立形成了集团范围内的信息共享平台，为各部室信息查阅，沟通协作提供了便利；进一步升级集团文档管理体系，全年共收集整理新增档案748件，提供查询300余人次。
4、搭建一个电子商务平台。集团指导雅仕总公司按照规划部署，借助国舜公司资金投入，转变旧的营销模式，在兼顾工厂特性，发挥自身优势的基础上，建设完成了网店销售平台。目前，在雅仕包案组的正确领导下，通过企业职工的努力，网店平台经营已步入正轨。期间组织实施了针对国庆、双十一等节日的促销活动，提高了知名度，建立了有效客户群，同时经过多次店面装饰、产品优化，得到了社会广大购买者的认可。
5、打造一个党建民生工程。集团围绕加强党建工作重心，将改善民生作为切入点，以真心换真心，提升了集团党组织威信，为党建工作打下了坚实的职工群众基础。年初，集团党委研究确立了力争为企业职工办成十件以上实事、好事的民生改善目标。立足目标实现，公司上下联合行动，制定了民生工程实施方案，明确各部门责任。通过细致贴心工作，截止目前，已完成11大项79小项民生改善计划，经过对数量与实效的统计核实，集团民生工程已超额完成预期目标。
6、实施一个改造提升工程。集团着眼国有资产优化组合，立足全新领域大胆操作，对金凯商城进行了全面改造提升。先后累计投资约175万元，完成了对3个大棚的改造。新盖商铺228间。经过项目管委会的加班加点、艰苦努力，新建成的金凯综合商场已进入实际运营阶段。截止去年12月底，已新签租赁合同118份，达到可总出租量的95%，实现初期收益28万元，按照项目时间节点的预期规划，已提前完成任务指标。
二、扎实有效、完善提升，不断加强集团自身建设
盛总指出：不断加强自身建设，是集团立于不败之地的关键，是完成“三条主线”工作任务的有力保障。2014年，集团为适应转型发展需要，围绕建立现代企业目标，自身各方面建设工作均取得了较大成绩。
1、优化提升人才队伍建设。
立足人才队伍的管理，集团深入开展“四好”领导班子创建活动，加强对各企业领导人员的管理教育，形成了较为完整的干部管理制度体系。随着解困帮扶工作的推进，集团又对在岗、非在岗人员实行了实名制动态管理。立足人才队伍的应用，集团按照干部管理制度，对政治素质高、群众基础好、工作成绩突出的人员进行了大胆提拔和任用。2014年集团公司共选拔任用中层管理人员4名，另有3户企业选拔任用中层及以上管理人员7名。同时，根据工作需要还形成了集团公司与企业人员良好的交叉任职互动机制。立足人才队伍的培养，集团一方面组织、鼓励员工参加各种脱产学习和外部培训；另一方面通过社会实地考察，工作独立负责、召开文化沙龙、参与比赛竞争等方式着力增强了对青年员工的教育锻炼。并且，积极做好党员发展管理工作，2014年集团公司确定党员发展对象1名，培养入党积极分子3名。
2、狠抓落实党风廉政建设。
着眼制度的制定与完善，集团制定下发了《2014年党风廉政建设和反腐败工作实施意见》等5个文件，重点对领导干部在公务用车、业务招待等方面做出了严格规定。实行纪委牵头、财务把关、办公室控制三级审核制度，切实做到了用制度管权管事管人；着眼制度的贯彻与执行，集团按照年度党风廉政建设和反腐败工作实施意见的要求，与20家企业负责人签定了年度党风廉政责任书。同时不断加强廉政教育，全年组织党员干部开展相关教育活动4次；着眼对重要环节的监督检查，集团严格贯彻落实中央八项规定精神，不断加强对困难企业公务用车清理整顿、党员干部收“红包”及购物卡专项整治等环节的检查监督。同时，建立形成了“三重一大”决策行为监督机制，在资源整合、项目投资、工程招标等工作重点环节实施重点监控。
3、完善升级部室职能建设。
围绕增强自身内部软实力建设，适应转型发展要求，集团根据具体工作分类，建立起了相似、关联业务部门的统一管理机制，淡化了部门工作界线；通过对多个部室业务流程再造，建立健全服务体系，初步形成了各部室的市场观念和发展意识，基本实现了与集团战略的整体衔接；成立新部门——发展研究中心，通过发挥其内部桥梁作用，汇总各部门工作情况，而后提出方案与建议，以供集团领导决策参考；加强部门内部学习交流，确定了召开集团领导定期参加的部务会制度，在民主、和谐气氛中凝聚推动工作前进的正能量。
4、强化风险防控体系建设。
2014年集团工作涉及多条战线，内容既广且繁，因此更加牢固细密的风险防控体系必不可少。面对法律诉讼风险，集团按照事前防范为主、事中、事后化解为辅的原则，规范运作、动态调整，依法合规、据理力争地处理了多项诉讼中案件和非诉讼事务；面对资金使用风险，集团严格按照《项目投资管理办法》，严把资金使用关，对各投资项目经过反复论证，形成成熟可行的投资建议书并严格落实，确保了资金安全与收益；面对安全生产风险，集团深入开展安全生产大检查活动，与各子公司签署安全生产责任书，本着谁主管、谁负责的原则，完善了各级安全岗位职责，建立形成了安全管理网络。
经过广大干部职工一年来的艰苦奋斗,集团先后获得“中国企业文化建设先进单位”、“济南市先进党委中心组”、“全市老干部工作先进单位”、“市国资委党建工作先进单位”、“企业财务信息工作先进单位”等荣誉称号，并获得首届济南合唱节比赛银奖等奖项，三个文明建设工作获得全面丰收。
2014年，控股集团虽获得多项荣誉，各项工作也取得较好成绩，但相对集团发展战略目标还存在差距，仍有许多问题与不足需要克服解决。例如：部分清算退出企业遗留问题尚未得到完全处理，调整改造搞活工作进展不快；集团公司部分主营业务急需优化升级，在某些新领域新项目的投资运营方面，经验明显不足，缺乏应对多变市场环境，复杂市场规律的较高素质与技能；部分企业积极性、主动性尚未完全调动，满足现状、疲于应付心态严重，尤其是规模总量较小却彼此分散独立，大量资源处于无序低效使用甚至闲置浪费状态，导致无法形成有效合力与市场竞争力。针对这些问题，我们要敢于揭丑亮短、要勇于正确面对，少找客观原因，多找主观原因，最关键的是找出解决问题的办法和落实集团战略的科学发展之路。
2015年工作部署
指导思想：贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中全会精神，巩固拓展党的群众路线教育实践活动各项成果，扎实推进作风建设形成新常态；按照市委市政府、市国资委工作要求，做好困难企业帮扶解困收尾工作，彻底解决长期困扰企业发展和影响职工基本生活的突出矛盾及历史遗留问题；以“五化”发展战略为统领，以职工利益为根本，按照 “整体规划、分步实施、依法施治、全面落实”总体方针，全力推进资源优化组合工作，构建集团“发展”与“托管”两大版块；以项目建设为龙头，搞好生产经营工作，大力提高经营管理与经济收益水平，走出一条具有控股集团特色的政策导向型市场化前进道路。
任务指标：根据2014年度绩效考核目标完成情况和市国资委将要下达的2015年度目标任务，结合集团和各子公司生产经营工作实际，不断完善升级“A+4”管控体系建设，在继续保持集团经营数据“四升一降”的基础上，强调市场化运作，调整优化收入分配结构，注重发展质量提升。2015年各项经济指标较2014年增长10%，基本步入自主良性发展轨道，彻底实现扭亏为盈。
如果说，2014年是集团扎牢基础的关键性一年，那么2015年就是决定我们转型发展能否成功的关键性一年。为此，集团党委研究制定了2015年新的“三条主线”工作任务：一是做好帮扶解困的收尾工作；二是全力推进以资源优化组合为主要内容的改革发展工作；三是以具体项目为支撑搞好生产经营工作。其中，做好帮扶解困的收尾工作是前提，全力推进资源优化组合是重中之重，搞好生产经营工作是落脚点。
一、解放思想、明确重点，有效落实集团2015年“三条主线”工作任务
（一）做好帮扶解困的收尾工作。
目前在已基本完成9户企业的帮扶解困任务基础上，集团下一步将严格按照考核标准，从维护职工利益关键点出发，积极开展“回头看”，对各企业遗留问题进行有效妥善处理。
1、继续推进省华联和美术总厂的改革改制工作进程。在积极推进省华联商厦债务和解的同时，运用多种方式实现企业的人员减负。并且多管齐下，继续就企业战略重组相关事宜与外部展开洽谈，力争2015年上半年签订战略合作框架协议。尽快明晰美术总厂战略重组具体方向，引增量、盘存量，对该企业进行公司制改造，设立由国舜公司参股的国有参股企业，优化企业资产结构，促使企业焕发生机活力，实现二次创业的发展目标。
2、处理好已完成帮扶解困工作企业的遗留问题。集团公司纺针织品工作组将在市帮扶解困领导小组的指导下，探索企业改制后遗留职工的安置新途径。不断加强与职工沟通力度，完善职工联系交流站建设，从多个层面做好企业维稳工作。并且，积极协调相关各部门办理完成交电商厦的过户手续，提高相应资本收益率。同时，各部门要继续通力合作，保持思想不放松、行动不懈怠，按照“求圆满”工作标准将帮扶解困收尾阶段各项工作做好做扎实。
（二）全力推进资源优化组合工作。
按照市委市政府、市国资委要求、根据帮扶解困和改革发展工作进展情况，集团将资源优化组合作为帮扶解困工作的延续列为2015年的工作重点。为使此项工作得到更加细致有效地落实，集团公司成立了资源优化组合领导小组并下设办公室，并为涉及资源优化组合的各企业配备了由集团党委班子成员带队的包案组。同时，制定出台了包括“资源优化组合方案”、“资源优化组合实施意见”、“资源优化组合实施细则”等在内的一系列制度文件，为下一步具体实施打下了坚实基础。
1、资源优化组合的基本思路。2015年，集团要按照盛总提出的“整体规划、分步实施、依法施治、全面落实”总体方针，以企业帮扶解困任务取得决定性进展为新起点，通过优化组合各企业同类业务与资源，分流富余人员，释放有效资产，提高资产经营效益，培育扶持优势业务做强做大，鼓励帮助职工实现再就业，从而使职工长远利益得到根本保障，集团转型发展取得实质进展，困难企业帮扶解困和改革发展工作取得圆满成功。
2、资源优化组合的方法措施与计划安排。2015年集团资源优化组合工作的的实施内容将主要集中在人力资源、资产财务和生产经营三个方面；其一，激活人力资源。通过精简优化管理结构，引导分流富余人员，实现下岗职工在合适岗位再就业，形成具体到每个职工事业发展的人才管理流通模式；其二，整合资产财务。通过将分散、低水平利用的有限资产整合到充满活力、具有市场发展前景的经营实体、业务领域，提高资产收益水平，形成聚合竞争优势，扩大产业行业影响力。统一财务管理，严格资金审批使用权限，大规模压缩非经营性开支，提高资金使用效率；其三，搞活生产经营。通过合并同类相似的企业生产经营业务，按照生产经营型、物业租赁型、非经营性资产型特点，系统划分、科学管理，集中扶持主营业务做强做大，建立旗帜鲜明的数条生产经营产业链条。
从组织形式上根据各企业实际情况，分别采取集团内整体吸收合并、产权整体转让收回投资以及建立多元化的混合所有制公司三种方式实施资源优化组合。同时，积极鼓励企业发挥主观能动性，结合实际情况，提出更适合自身发展的优化组合方案。按照进度安排，集团资源优化组合工作将在2015年年底前基本结束。各包案组和企业要尽快拿出具体实施方案，2015年上半年要取得实质性进展，力争2016年各项工作全面完成。
3、资源优化组合的目标任务。通过成功实施资源优化组合，结合现代企业管理与市场化运作需要，未来集团将首先建立升级新型的“A+4”管控体系，即：在集团公司的管理带领下，强化完善四个经营实体，包括国舜公司、国发公司、破产公司和筹备组建的投融资管理与服务中心。其中，投融资管理与服务中心将以集团公司目前的土地收储中心和资本运营部为基础，融合其它相关业务打造形成。而后，按照经营主业特点和完成优化组合后的资源类型划分，着眼自身发展与履行政府职能，初步构建集团“发展”与“托管”两大板块。
“发展”板块将主要以集团全资子公司国舜、国发公司为平台，借助投融资管理与服务中心资本释放功能，在对经营性资源进行优化组合基础上，发挥聚合效应，以资本运作为手段，提升集团生产经营水平，增强未来市场竞争力。“托管”板块将以集团破产事务管理中心职能为依托，发挥破产清算事务公司市场业务优势，筹建专门机构，对破产及清算退出企业非经营性资产进行一并划入统一管理，承担对破产清算退出企业的政府托管职能。同时，积极引进外来资本，大力发展混合所有制经济，不断提高国有资产的科学化管理和资产收益水平。具体讲：其一、集中运作经营性资源形成发展板块。将生产经营优势资源整合到以国舜、国发公司为主体的发展主线，形成发展板块，参与市场竞争。发展板块中，国舜公司着眼优化组合目前正常生产经营且具有一定发展潜力的企业，扶持壮大部分主营业务，并通过投融资管理与服务中心探索开发新产业和新项目；国发公司着眼主营业务停业、以土地房产出租维持生存的企业，整合部门、企业相关业务、提升资源管理利用水平，并借助社会公益、合作项目，促进富余职工再就业，形成集房地产开发、物业租赁管理和劳务派遣等为一体的服务产业链条；其二、统一管理非经营性资源形成托管板块。成立企业托管服务中心，履行部分政府职能。以政府购买服务的方式，对通过破产清算、帮扶解困退出市场的无主体企业实施集中托管，形成托管板块。该中心由财政拨款，用于解决破产退出企业的后续遗留问题。以上两大板块彼此独立运作，相辅相成，协调合作，共同构成控股集团未来的主营业务和职能；其三、积极引进战略投资方，发展混合所有制经营模式。
对有条件、有需求的企业，开拓思路，大力支持引进外部战略投资方，或者以参股等多种方式探索建立混合所有制企业。目的是通过借助多方力量，真正实现资源优化组合实质目的，最终取得“资源得到有效利用、集团得到发展壮大、职工得到切实保障”的三赢效果。
（三）以具体项目为支撑搞好生产经营工作。
盛总曾反复强调：搞好生产经营工作是控股集团实现长远发展的根本手段。而具体项目的实施应当说是当前集团搞好生产经营和进行市场运作两者之间最主要的链接点和试验田。为此，集团一方面科学系统地做好生产经营的管理工作，另一方面又以工程突进的方式启动了三个市场性开发项目。下一步，集团将以这三个具体项目的成功实施为基础，将资源优化组合与搞好生产经营有机结合，总结经验、以点带面，充分发挥自身三大平台功能作用，使整个集团生产经营各项工作真正步入良性循环的发展轨道。
1、巩固已实施项目成果，提高经营水平与收益。下一步，要积极参与七一路综合服务中心项目经营，树立股东意识，协同投资方一起完善服务体系，增强软硬件配置，不断扩大周边影响力和行业市场占有率，在确保固定收益的同时提高分红收入。加强雅仕电子商务平台建设，丰富店铺内容，开启定制服务，同时充分借助网络销售优势，扩大业务推广层面，抢占市场空白领域。对经过改造提升目前已焕然一新的金凯综合商城，商城管委会要顺应市场需求，逐步将原分散交叉的店铺群整合划分为餐饮、服装以及五金与小百货三个经营区域，组织专人系统管理，同时继续加大招商力度，并建立完善租金收缴管理制度和违约处理机制。
2、走出去、领进来，积极探索新项目开发。资源优化组合是手段不是目的，关键还在如何使用。为此，集团要站在国有资本运作的高度，敞开思想大门、转变行为方式，从多种途径运用手中资源主动寻找项目。并且，在力求资源“能进”的同时，还要保证资源“能退”，真正通过科学可持续流转实现国有资本保值增值。例如：通过强强联合、联营互补的方式，与社会同行业、关联公司企业进行项目合作开发；借助自身国资运作企业特殊身份，积极参与投资政府扶持的朝阳产业；发挥国舜、国发公司业务、资源优势，联合搭建项目平台，而后筑巢引凤、多方融资，形成面向市场的项目开发新机制等。
二、主动求变、大胆创新，务求集团改革发展工作全面提升
2015年，集团各企业要切实把思想统一到资源优化组合的决策方向上来，特别是企业领导班子要明确任务、坚定不移，树立起不达目标决不罢休的信心与决心，不能因私废公、因少废多。资源优化组合绝不只是口号，也不会仅仅停留在方案的制定上，关键还在落实。各包案组及相关人员必须真抓实干，务求实效，凡是在规定时间没有完成规定动作的，要追究相应各方责任。下一步，集团也将参照国资委相关执行办法，建立完善新的考核奖惩机制，并坚决予以落实。当然，在工作的具体过程中，还应进一步细化目标，完善措施，一步一个脚印地扎实推进，针对具体环节拿出切实可行的操作办法。同时，还应做好宣传引导、关注弱势民生，要将发展和稳定统一协调，确保原本好的目标得到最终好的效果。总之一句话，绝不能以任何理由、任何方式继续安于、维持现状。
集团各部室要进一步发挥各自优势，从多方面共同助力集团发展战略与转型目标的实现。包括：严格按照市国资委要求，紧盯十二五发展规划年度计划执行完成情况，做好集团业绩考核与薪酬奖惩等相关工作；围绕“打造一支优秀团队”，要立足集团自身人才队伍培养，不断加强职工教育培训力度，特别是结合目前发展需要，着力增强对生产经营业务方面的培养，使部分管理型人才逐步转变为经营型人才。同时，建立优秀人才推荐渠道，完善职务晋升、岗位竞争机制，把真正想干事、能干事、干成事的同志选派到合适岗位上来。特别是对于青年员工，要充分发挥他们的聪明才智，调动他们的工作积极性和主动性。例如近期集团公司搞的“五年后的控股集团”征文活动效果就不错，当中年轻同志们提出的有些建议非常好，很值得借鉴；充分发挥土地收储平台作用，增强对困难企业土地处置政策的落实力度，利用土地规划适用宗地规划等有利条件，加快土地熟化变现步伐；深化财务数据分析，挖潜创新、开源节流，实现财务与业务多角度融合，形成有效的价值管理体系，通过战略预算抢占资金管控前端，通过交叉控制防范资金使用风险；完善合同管理制度，全面梳理分类集团债权债务，继续作好对各类诉讼案件与已结案件的执行工作，最大限度维护权益、挽回损失；围绕资源优化组合的开展，及时做好政策解释和沟通引导工作，确保职工队伍的和谐稳定；拓宽宣传渠道、丰富宣传形式、扩大宣传效果，结合今年集团成立十周年，总结梳理企业文化精髓，扎实推进精神文明创建，继续保持省级文明单位称号；深入开展党风廉政建设，不断加大对违规违纪案件的查处力度，形成集团内部纪检监察的强大威慑力，同时，落实对企业的巡视检查制度，做到有案必查，有错必纠，为整个集团注入积极向上的工作正能量。
同志们，机遇与挑战同在，辉煌与梦想共存，让我们再次吹响号角扬帆起航，以更加坚定的决心、更加积极的态度、更加有效的行动，再接再厉、狠抓落实，确保集团2015年度各项工作再上新台阶！
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