各位同仁：

大家下午好！

刚才李勃副总经理、赵惠主席分别代表集团行政、工会宣读了2014年度先进单位和个人表彰决定，20多个单位（部门）、30多名同志受到了表彰，首先我代表集团党委向受到表彰的单位和个人表示热烈祝贺！

总经理王伟同志在讲话中全面系统、实事求是、客观公正地总结了2014年度集团的各项工作成绩与不足，并就2015年度的任务目标作了科学的计划安排。对于这个报告，集团党委是完全同意和支持的，特别是当中关于具体任务的布置，大家应以报告内容为总纲认真贯彻落实。通过这个报告我认为，今年总结表彰会的意义的特殊性可以用两个字来概括，那就是“跨越”，也就是说，控股集团的发展脚步将以此为新起点，进入到企业身份下的市场化改革“新纪元”。因此，为使这次会议能够开得更加富有成效，我想借此机会从三个方面再与大家深入交流一下。

我这次讲话的题目是《明确方向，坚定信心，努力打造控股集团新常态》。对于很多人而言，“新常态”这个词可能有些陌生，是个新词，其实不然。最早，这个词是由美国人埃里安针对危机与复苏之间复杂的相对关系提出来的，而且提出时概念也相对笼统，因此后来在不同领域，人们赋予了它不同含义。随着我国确立了经济软着陆的战略目标，习总书记最近在对全国经济领域提出增速放缓大环境下的具体认识与实践新要求中再次涉及到了这次词，并为它注入了全新的意义和价值。其中的含义仔细品来，回味无穷，放置于我们控股集团更是如此。因为我们控股集团是一个在相对较短时间内实现了多级连跳的多元化经济实体，从公司到集团、从稳定到发展、从监管到管控、从“市长”到“市场”，不论是外部环境还是内部因素，都促使我们在各方面发生着持续地变化，而且是积极的、向上的，这当然很好。但是，其中也有一个问题必须引起我们的重视，那就是同志们的思想和行为是否能够跟得上这种变化的节奏与要求，或者说是在变化之后能否形成一种习惯、自然的状态。变化的目的并不在于变化，而是发展，发展的标准也不在于变化，而是稳定，是努力达到某一个更高层次后的常态。我们制定了“五化”发展战略，我们构建了“A+4”管控模式，我们还基本建立了现代企业管理制度，并以具体项目为手段尝试了市场化运作，这些都是变化，但关键的问题是，下一步如何将这些变化打造成一种长期的现实与稳固的常态，并在这一常态下培育出大家与之相应的习惯与能力，从而使我们这个团队成为新环境、新形势中更高发展层面上的“常住人口”。面对这个问题，我们首先需要搞清楚的是过去的“旧常态”和未来要达到的“新常态”到底是什么。

一、控股集团的过去、现在和未来

这一部分内容的核心词——信心。相对于“新常态”，则必然存在“旧常态”。截至2015年，如果只算年份，已经是控股集团成立十周年了。回忆一下这十年来，尤其是公司成立之初，我们以政府行政命令的方式分三批陆续承接监管了多达58户国有集体困难企业。翻开账本看看，资产也挺大，有46亿，但再仔细看看，大部分却处于查封抵押状态，根本没法用，但负债呢，却是实实在在的52个亿。更关键的是还有多达38528名令人牵肠挂肚的困难企业职工。再看看我们自己，软硬件配置薄弱，办公环境恶劣，自有资金不足，任务负担繁重，这一点，我想在座的不少同志都还记忆犹新，外出办事回来就没停车位了，刚上班大门就被上访职工封堵了，甚至有段时间连最基本的工资都成了问题。当初，公司成立的定位是国有资本运营机构，职责是通过建立投融资、产权交易和不良资产处置三大平台，履行对授权范围内国有集体资产的投资、运营、监管职能。但是由于大量企业历史遗留问题和矛盾纠纷的存在，我们除了勉强监管、尽力维持稳定外，根本没有多余的精力去涉足其余领域。更要紧的是，当时公司还被形容成一只“筐”，一堵“墙”，这意味着什么，不言而喻，当筐里的东西没了，筐也就没用了，当冲击力消失了，墙也就该拆除了。所以，那时不少同志对于公司到底能存续多久心中一直怀揣着不安的未知数，不要说十年，即使是十年也可能缺乏信心。这就是我们的“旧常态”——自身实力羸弱、任务负担沉重、未来希望渺茫。大家只能奔波于一个接一个的矛盾和突发事件当中，没日没夜忙于处理各种非正常性事务，有时甚至不得不采取机动灵活的工作手段去对问题辩证施治，通俗地讲就是“不按规则出牌”，或者说不照“一个方子吃药”。而在做这些工作的同时，我们逐渐淡忘了企业身份，远离了市场行为，丧失了创新动力。

在这里，我讲这些并不是简单地回忆过去，目的在于和大家一起与当前做一个对比。集团现在是个什么状态呢？最新的审计结果前段时间刚刚出来，我给大家简单通报一下：资产大约16个亿，资产质量与结构得到了不同程度上的优化升级，集团真正掌握了一批优质资产；负债12亿，债务结构得到科学改善，整体压力实现有效缓解；集团净资产达4个亿左右，资产负债率由原来的140%多下降到现在的75%左右。同时，通过多次专项攻坚战特别是借助全市困难企业帮扶解困和改革发展工作的开展，我们基本上完成了所属困难企业的职工安置工作，目前集团在册职工只有1500多人，其中上岗人员500多人，这些就是我们十年来努力的结果。自豪地讲，我们的成绩是显著的。十年来的努力，我可以用两个字进行概括，就是“减法”，不过，这个“减法”的含义可是非常地丰富的，它具体体现在思想和行为两个方面。首先在思想上，大家明确了身份定位和战略方向。2010年，我们提出了“两手抓”的工作指导方针，第一次以发展的眼光重新定位了控股公司的地位身份，明确公司不但要“一手抓关注弱势群体惠民生保稳定”，继续认真负责地履行政府职能，同时更要“一手抓加速资产变现促改革求发展”，通过积极参与市场竞争追求经济利益最大化，以成熟可行的企业行为融入到市场经济的大潮当中获得再生与发展。至于怎么发展问题，我们又针对性地谋划了“三个转变”，确定了走集团化发展道路，并结合公司企业实际和市场大环境需要正式制定了长远规划——“五化”发展战略。自此，“发展”二字成为公司以及后来集团工作的主旋律。其次在行为上，我们走过了一条以“瘦身”和“积累”为主要内容的发展轨迹。其中，立足发展，“瘦身”是基础，“积累”是提升。刚才讲了，过去控股公司或者说系统是在政府的一纸红头文件指令下，多方拼凑组成的庞大松散联盟，人员达数万，遍布全市多个行业多个区域，如果作个形象比喻，就如同一副臃肿虚胖、体弱多病、老态龙钟的躯体。面对这一状况，不要说发展，就是想生存，也必须进行大刀阔斧的精简，因此，我们通过改革改制、破产清算、企业退出等各种方式，进行了有计划、有步骤的瘦身。现在，从整体上看，我们比当初要健康得多了，精壮得多了，资产负债率的下降就足以说明这一点，更可喜的是，这种势头还朝着另一个好的方向上发展，那就是“积累”。在最近四到五年的时间当中，应该说我们在处理好历史遗留问题，完成好政府交代任务的同时，不断加强了自身资产资金、人才素质、管理经验和文化底蕴等多方面的实力积累，也就是大家常说的加强自身建设。当然，我们之所以能有精力做这项工作是与“瘦身”的成功实施分不开的，否则再多的资源也会被吞噬消耗掉。不过，在这里我想强调的是，“减法”不是我们控股集团生存发展的全面，“减法”后面将是“加法”，而“积累”过程则是这两者之间关键的衔接地带。通过原始积累不断增强自身实力，我们将逐步具备在更高层面上进行市场化运作的前提和条件，从而尽快过度到集团的“加法”发展进程当中。因此，2015年集团将作为帮扶解困第二阶段的资源优化组合列为各项工作的重中之重，其主要目的就是为与下一步新常态下的集团“加法”发展轨迹实现成功对接。

那么集团未来的“新常态”具体是什么呢？截止目前，我国已经制定了十二个五年规划，其中包括十个“五年计划”和两个“五年规划”，现在“十二五”规划正在实施当中。作为一个负有艰巨使命和承载远大目标的特殊国有企业，控股集团工作方向应与国家政府的方针政策时刻保持一致，同时遵循市场规律积极发挥主观能动性。也就是说，我们要在原有工作的基础上，进一步通过深化改革，突破创新，接地气、增活力，打造出符合政府要求，满足市场需求，注重社会贡献的国有资本运作产业集团。具体讲：1、企业和职工历史遗留问题基本解决。困难和问题越来越少，“旧常态”下的非事务性困难和问题越来越少，历史包袱基本甩掉，职工全部上岗就业、从而实现轻装上阵，完全具备平等参与市场竞争的实力、条件。2、新型“A+4”管控模式彻底打造形成。实现现代企业制度下的科学系统管理，建立完善以管资本为主的国有资产管控机制，从而搭建完成对集团范围内各种资产的分类分层全覆盖的管控、使用体系，使面向国有资产的集团公司直接管控与直属子公司授权经营相结合的管理架构更加完善。3、现代化专业资本运营企业集团地位完全确立。通过对主业不突出、资产质量差、盈利水平低的企业加大资产、业务重组力度，彻底清理被市场淘汰的存量资产、业务，构建形成一个主业突出、治理规范、经营高效、竞争力较强的现代化资本运营企业，从而真正孕育出具有鲜明市场特点，人员精、盈利强、资产大、负债轻的强大经济实体。这就是未来的控股集团，也是我们下一步应努力打造出的“新常态”。当然，要达到这一常态，还需要大家一步一个脚印地真抓实干，更关键的是具备在这一常态下与之相应的习惯与能力——习惯于效益为先的理念、习惯于创新驱动的能力、习惯于现代管理的方式、习惯于竞争淘汰的机制。对于集团“新常态”的实现，我是充满信心的，就我个人认为，要初步实现上述目标，大概只需要两年左右的时间，即2015年整体框架构架完成，2016年底基本实现并初见成效。对此，我之所以能有如此坚定的信心，除了源于集团现在良好的状态与发展势头和广大干部员工的辛勤努力外，也跟当前所处的大环境密不可分。

二、集团外部环境分析

这部分内容的关键词——干事创业。在国际方面，当前我国已进入全面外交时代，中美关系、中俄关系、中欧关系、中国与第三世界各国关系都有了长足发展，呈现出全面开花之势，中国在世界上的政治经济地位与日俱增，我们的习总书记走到哪里都是一片掌声。抛开外交层面不说，为什么会这样呢？其实很简单，谁都知道是源于我们的强大国力，正所谓弱国无外交。前段时间不是还有国外媒体在反复报道，按照国际购买力平价计算，中国的经济总量已经是世界第一了吗？当然，里面的意味很复杂，但有一点是肯定的，那就是中国强大了。这个强大是真正的强大，不是空喊出来的，也不是虚构出来的，而是通过近四十年的改革开放，在党的正确领导下，广大国民一点点干出来的。特别是习总书记主政以来，提出中国式的“新常态”，立足发展的实际效果，不再片面强调GDP，而是更加注重政治、经济、社会、环境、文化等各方面的全面建设与发展。在这一大框架下，对于我们国有企业，中央更是赋予了重任，即在坚持和完善基本经济制度的基础上，不断强化国有经济主导地位，通过转型升级、战略调整，优化分布结构、引进混合所有制，提升国有经济对整个国民经济的贡献比率，使国有经济的带动指导作用明显增强。这就是我们国有企业生存的价值和意义，也就是说，作为国有企业——社会经济发展的主要动力元素，从国家层面上，干事创业的空间和机会时刻在垂青着我们。而且，不止对我们国有企业，现在整个社会都在鼓励干事创业，不论你是个人单干也好，还是跟随某个团队也罢，只要你真的干事创业，并为国家发展作出贡献，都会得到来自政府以及社会多方的鼓励、支持与便利。这一环境是可贵的，是必须珍惜和把握的，可能也是过去国人可遇而不可求的，比如，在文革期间，即使你想踏下心来干点事大概也不行。其实，当前公务员热的降温和反腐正风行动的开展，都从侧面体现出了国家对干事创业的支持。首先，反腐正风非但不会像某些人担心的那样制约经济增长，还会切实有利于经济的转型发展，因为，通过反腐正风，会使大量社会资金退出腐朽衰退行业，并转向符合国家发展需要的优质朝阳产业。而公务员热的降温，更是国家鼓励优秀人才进入社会财富直接创造领域的具体表现，相对于公务员要求偏重的执行力，生产实物价值追求更高的创新力必将在干事创业社会氛围中迎来它新的光芒。

那么控股集团，面对这一盛世下的机遇，又当何去何从呢？都说我们是在特殊的时期，一群特殊的人，干着特殊的事，其实，这三个“特殊”都源于集团目前政府职能与企业身份两者之间的“差异”，而面对这种“差异”的认识将会产生大家下一步截然不同的两种干事方向：一是养尊处优，安于现状，进入所谓的“上层建筑”中去享受毫无新意的“舒适”生活；二是居安思危、再接再厉，借助盛世带动效应，通过干事创业在“经济基础”上实现个人价值。应当说，这两种都可以称作个人未来的“新常态”，但哪一种对于我们控股集团而言才更有前途，我想不必多说，单从政府为集团设定的，在“国资监管机构——国有资本投资运营公司——国有出资企业”三级国资管理架构中，关键中间环节上的职能、作用定位就完全清楚了。所以我们要充分把握当前良好的环境机遇，就像借助帮扶解困东风一样，在谋求发展，打造控股集团“新常态”的同时，将“干事创业”转化成为我们每一个人的工作“新常态”，这是国家的需要、社会的需要、集团的需要，更是每个人职业生涯发展的需要。着眼集团与个人“新常态”的打造，我们实际操作的落脚点又在哪里？这是我要讲的第三个问题。

三、四个要求与希望

同志们，正所谓一屋不扫无以扫天下，出色地完成好控股集团的发展事业，这是我们对国家、社会、广大职工的最大贡献，因此，我们要明确方向、坚定信心，通过不懈地努力，打造出控股集团一个蒸蒸日上的“新常态”。

最后，值此新春佳节即将到来之际，我代表集团党委向在座的各位，并通过大家，向你们的亲人表示新春的慰问与祝福，祝大家羊年身体健康、家庭和睦、事业进步，一句话：祝大家2015年三阳开泰！

谢谢大家！