前言

战略管理、战略规划、西方舶来品、MBA

战略思想：运筹帷幄、决胜千里之外  未出茅庐先定三分天下  毛主席、战争曙光未露、提出论持久战；彼得一世遗嘱为其后俄罗斯200年发展作出规划，影响俄罗斯300年。

战略：促使将来的愿望发生

管理：使现在可能的事发生

中国俗语：敢想，敢做；歌德说过：想不到，找不到

集团战略构建的本质与意义

一、集团公司本质：

总部和子公司之间关系设计，采用“打群架”协同方式来运作。内部计划经济，外部市场竞争，内部计划调控能力越强，外部市场化运作越强大，整体设计。

集团风险：规模越大，产业链越长，内部整合性越强，集团不确定性，风险相对越小。

二、集团人造经济的方式：（创造竞争优势）（集团战略的好处）

小企业投机、顺应驾驭意外

中型企业：取舍、抉择、选定确定的方向发展

集团：母子公司塑造未来

   （1）集团要在子公司与子公司之间进行组装，把资源和价值发挥到最大产出位置，即：突出子公司核心竞争力，又要形成子子公司产业联合，资源共享，人财物有序增值流动，统一平衡调配，引领所有子公司共创未来。

（2）集团子公司之间的内部交易，是内部经营结构隐藏真实利润的产业链，集团外部学不到的秘密，特别是跨国集团的子公司跨国交易。

（3）战略协作引领区域、行业经济

    控股公司：以物业租赁为主，以控股公司集团内部或子公司物业租赁为基础，商务“会员一站式服务”经营模式。

    新业、食品包装：商务办公，A公司，A公司的空户B及A吃住在大都，穿工装高雅艺术或礼品，雅仕，国舜及合作者，投资自己办公楼，可以与重组后的长城置业合作，修车、租车：东风、三运等合作；购物华联银座联合。

（4）战略向上营销，向下营销（向上抱团要政策，向下指导利用好政策）服务于企业经营。

传统集团战略规划的反思及集团战略思维的要求

一、西方分析型战略及其缺陷

今天大部分的咨询公司战略规划：专业化、闭环化、分配型，透过信息数据分析，揭示企业发展必然性，是逻辑手法。安佐夫、迈克尔.波特以分析数据逻辑为主的学者，工程或数学出身，学院履历远远大于经商经验。

分析型好战略：足够信息、信息之间数据之间关联，最独特的只适用于自己的路，价值最大化。

1.数理逻辑数据之间层层论证、环环相扣，企业发展符合逻辑与数理规律

 2.专业化：强调专业能力、竞争力、专业化产业地位

撰写步骤：

宏观产业、国家政策、国家环境；

中观环境：产业内部、竞争格局

微观：上下厂商之间、内部情况

①     内部能力、资源问题 ② 机遇：问题、挑战

匹配组合、矩阵配合、依据风险、可行性挑选出一个战略、细化落实、操作、调整、优化

结论：专业化、封闭化、分型题战略更像为稳定环境下的单体公司订做。

缺陷：

    （一） 宏观、中观、微观、利好、挑战、内部资源能力，是归纳推理、眼光、思路收缩过程；开放式思维 Na

    分析过程不是数据起作用，是背后的思维；歌德说：“想不到、找不到，”过于强调技术，不可能出现创造性的战略。

（二）战略思考单向：专业导向，封闭、不开放、先验：企业利好、长处，匹配，机遇、商机，不再具有主观创造性，必须符合现有规律。最多是中庸、不会太失败的战略。

（三）规划过程中，能力、资源、目标、路径、路径管理高度统一，没有变化。能力、资源严格的匹配到商机之中，利用能力、资源不断实现目标，提高专业能力，实现专业能力越高，专业化越强。导致问题：自我锁定、专业化战略思考，环境、因素的假设不变的推理前提与现实变化物质运动事实不符。战略应随环境能力变化，进行偏差分析、调整，适用进化论适者生存的思维。

二、分析型战略与集团战略的水土不服及集团战略思维的要求

（一）分析型：一个产业只有专业化一种趋向，只有股东利益最大化；

    集团：很多个产业、非静态等量排列，环境变化，各个产业之间交叉传动、中观、微观分析用不上，变量、动态因素太多

    例：子公司销售经营差，波士顿矩阵概念：病猫、去掉，但中国子公司承担集团包袱，稳定、或亏、但养了若干关系户或良好政治资源，或很多情报，必须留下、集团利好。

原因：民族智慧、底蕴区别：

    西方：专业化精英强；预定目标要实现

    东方：长时空思考、算大帐、更长远

   （二）咨询公司偷换概念：N个子公司战略，一一规划，加在一起，合并文件号称集团战略

（三）分析型：善于干什么，就干什么，不做不擅长的事，思考模式宿命化，忽略战略跳跃性，塑造未来能力。思维加工数据，格式化、同质化。

（四）东西方集团运行方式（宏观、商业、经济、法律、环境）不同，理论僵化移植，水土不服

（五）西方战略思考并非数据分析，直线性机械推论出来，单层次，少层次，效率导向性设计；而集团战略来源于天才一面，并要求具备资讯一面，更有哲学素养对规律把握一面，创想型、设计型、拥有梦想的战略设计者，通过对一般规律、特殊规律的判断，从复杂系统中，有机梳理出来，多层次、多变量、多维矩阵、共用设计战略。

（六）后发型企业不能再简单用分析型战略划出矩阵、商机、大机会，生意让前面的饿虎叼走了，不可能再从市面上发现扑上就发财的机会。

       集团战略设计

    控股公司资产背景、建立背景、业务（产业）现状，决定了“财务管控+战略管控并重的混合管控模式”，其集团化战略与管控模式相对应

 一、集团化层面设计（必须遵守项目）

（一）满足单体子公司梦想，还要高于其梦想，解决两个问题

 1.平衡子公司之间、母子公司之间、集团与外部、子公司与外部关系，要求子公司承担不同任务，扮演不同角色，定位正确。

 2.母公司为子公司建设，或与子公司共建基础设施和平台

（1）人才、制度、企业文化、基础设施

（2）运作、融资、担保、投资、公共关系（上下营销）平台

（3）子公司单独做成本高，又迫切需要的设施与平台

（二）做好5个战略

    发展模式

    资本运作    →  ●实体经济与资本市场（产融结合）

产业组合    ↗

横向战略（横向扁平管控战略）

集团能力

二、总部层面建设

（1）组织建设（2）能力建设（母子公司管控能力、执行能力）（3）集团整体战略由总部（制定战略）和子公司（制定战术）协商制定，执行与管控在总部。

    三、子公司业务战略 → 商业模式（区域、产品、价值链）

                   ↘ 核心能力

                   ↘ 增长阶梯

          集团战略发展模式

   可选择四个维度

    1.子公司之间    ↘

    2.子公司母公司  →   根本：内部计划经济，外部市场经济

    3.母公司外部    ↗         强大内部规划，形成强大外部

    4.子公司外部    ↗         市场界面与竞争力。

    战略发展模式：

    1.专业化模式（×）     2.一业为主型（×）    3.大投行性（×）

4.主业+辅业+投资模式（投资控股）（√）   5.平行组合或主辅组合（√）

  拟态模式：集团各产业（子公司）构成所在区域经济拟态，从而最大化在当地的机遇获取，和分享区域成长，要素把握不漏顶，时光把握不踩空。

   最厉害：淡马锡，依托国资背景，开发园区为主，后慢慢进入房地产、通信、与新加坡保持一致。

4、5两项最根本，控股“A+4”模式，可以机械类比小小淡马锡的萌芽状态，背靠国资背景，上下营销（要政策），授权经营（土地、破产）等，形成市属投资控股区域集团建设战略。

集团总战略（战略愿景与战略目标）

（一）战略目标：

控股公司：

（1）5年之内：

完成集团化构建

实现内部管控   → 部分子公司完成战略管控，

     股权调整改造、资本运营

                        ↘ 部分子公司完成财务管控

    （2）5-15年：

    集团化产业、业务板块（产融结合）进行重整，开疆扩土，改变物业租赁唯一主营业务现状

    整个集团与子公司对外经营中、在市场经营中、在区域经济比重中，取得一席之地。

（3）15年之后，整个集团在外界行业、区域经济中，确立相对领先地位，经营不仅仅是国有资产，其经营范围全面对社会资源开放。竞争与合作的对象是：社会财富资源（资本、资产、金融实体，产业链上的厂商）经营者。

其战略应是经济利益的共享，成为行业区域中“辛迪加”组织的成员，在区域行业领域扩大影响力。

（二）战略愿景

以今天的视角设计集团战略愿景：“资产增值的最佳合作伙伴。”

集团战略实施

管控体系是根

战略绩效是轴

指挥报告体系是保险

集团战略意识是群众基础

经营分析、偏差分析、绩效整改体系是抓手

 目的：不是子公司失去自由，而是共创未来，让母子企业和员工钱包鼓起来。

   [结束语]：集团化的战略规划与管理本质是一项集团共同致富的战略，让我们用实际行动加入到这项事业中来吧。