控股公司下属国有集体和企业是国资委成立后划转我公司管理的，并由此形成了产权管理关系，由于历史原因，控股公司与下属企业之间无投资与被投资关系，母子公司间结合并不是很紧密，管控力度不够，因此建立集团化母子公司管理体制，对现有管理体制进行整合，发挥集团优势、共享优势资源，对于控股公司进一步加快发展有着重要的意义。

一、母子公司关系

要建立母子公司管理体制，首先要了解母子公司之间的关系。母子公司都具有法人资格，都是依法设立的独立法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系，母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属关系，而是产权管理关系，通过派出董事、监事、产权代表等来实现。母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。

二、母子公司职责定位

在制度设计上，充分明确母公司职责，对母公司和子公司进行职能定位。母公司只用产权说话，不说糊涂话，不做糊涂事，不该管的事情不要管，战略、文化、品牌管理是集团公司的权利核心。集团公司作为投资中心，依法行使出资人的权利，即依据股权对子公司行使资产收益权、重大事项决策权和对经营管理者的选择、监督、考评等权利。战略决策权在母公司，生产经营管理决策在子公司，子公司是利润中心，享有各项自主经营权利，包括子公司机构设置权，中层干部的聘任权，员工招聘、奖惩、收入分配权，生产经营的指挥、决策权等。子公司在享有法人财产权利的同时，也要承担集团成员企业的义务，服从集团整体规划，自觉接受监督，以及集团文化的约束，以保持集团整体目标的实现。

三、整合母子公司管理体制目标

通过整合母子公司管理体制，把控股公司作为母公司和下属企业子公司拧成一股绳，实现集团公司“和谐、发展、共赢”的局面，保证集团健康、平稳、可持续发展。

具体来说要做到6个统一：统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性；统一具有普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化；统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性；统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致；统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、重要的社会关系处理等。

四、整合母子公司管理体制途径

1、整合产权结构和资本结构，建立产权管理制度。通过企业改制、公司化改造、引进战略投资者实现子公司产权主体多元化，同时创造条件为未来母公司产权主体多元化、实现合理的股权结构做准备；通过向子公司委派产权代表实现产权主体人格化。

2、整合权力结构，构建集权与分权适度的管理体制。按照母公司与子公司的职责定位明确母子公司的权利和义务。

3、完善治理结构和组织结构，健全一体化的激励约束机制。健全完善子公司法人治理结构，实现经营管理决策的民主化和科学化。

4、整合产业结构，强化集团战略调控和资源配置机制。调整优化、整合集团内各种资源和子公司的发展规划，将存量资源向有市场、有效益、有发展前景的子公司倾斜或者移动。

5、整合文化结构，塑造集团文化管理体系。塑造集团共性文化，提升统一的价值观念、经营哲学、企业精神和行为文化，同时推动集团共性文化导向下的子公司个性文化建设。

6、企业集团的财务集中管理。企业集团化后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步放权，但放权后如何能够对下属企业的状况仍然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩，企业是否还能够统一地按照自己的规划顺利向前发展？这些情况的了解，是不可能通过开几次会就能了解清楚的。财务集中管理模式正在成为解决上述问题的新方法，目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行趋势，世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。

财务集中管理有以下好处：首先通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司管理的基础；其次，得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润乃至整个集团的毁灭性影响；再次有助于整个集团资源的有效使用，企业集团若想发挥优势，避免各自为战，形成舰队合力，实现有效使用共性资源是非常重要的；最后有助于对子公司管理层给予有效地绩效管理。

控股公司通过母子公司管理体制整合，集团公司实现董事会管决策、子公司管执行、业务部门管业务、财务部门管资金、审计部门管监督，其他部门管服务的健康机制。