同志们:

2014年即将到来，这将是集团公司转型发展全面整体实施的关键性一年。通过近几年工作思路的转变，特别是“两手抓”工作指导方针的提出，“发展”二字已经深深植入到了集团每一位员工的心中脑中。发展是总要求，围绕发展，集团确定了走集团化发展道路，构建“A+4”管控模式，实现“五化”发展战略。这一系列路线图构成的是一个有机统一的整体，集团化发展道路是蓝本，“A+4”管控模式是架构，“五化”发展战略是目标，而这些都属于战略层面的考量。下一步，整个集团必须做的就是要以真抓实干的精神，遇石移石的勇气，抓铁留痕的魄力不断为其添砖加瓦，这是战术的实施。战术实施的层面基本上是有形方面的操作，战术实施的方法是有形与无形的融合，但是无论位于何种层面，采用哪种方法，搞好生产经营都是我们必须完成的任务，也是战术实施成功与否的关键性问题。

2013年以来，集团先后制定实施了一系列新的工作制度与措施，包括：成立生产经营指导组先后到10家子公司开展调研，通过与企业领导班子及部分中层干部开展交流座谈，了解掌握生产经营的第一手材料；定期召开生产经营调动会，目前已经顺利进行了三次，效果明显；加强对土地收储、资本运营、破产事务管理三大平台的对外宣传；加大对一轻、雅仕等子公司生产经营方面的资金支持，破解瓶颈制约，企业效益得到大幅提升；支持交电家电设施改造，有效保障了生产经营的安全运行；启动控股集团工商注册；积极配合市属国有困难企业帮扶解困和改革发展工作，等等。同时，为实施集团新型人才战略，将新的理念和方式引入到生产经营各项具体工作中，集团在上半年面向社会公开招聘了五位新员工之后，为有效弥补3家子公司在市场营销力度方面的不足，又于近期开展了招聘三名专职业务副总经理的工作。这一系列举措，以及将来要陆续制定执行的其它新要求和办法，目的都在于使整个集团的生产经营能在集团公司的带领下，在各子公司的积极作为中，实现科学、系统、有序的可持续发展。刚才，刘总对2013年度全集团的各项生产经营数据进行了详细的分析，数据显示，截止11月底， 11家子公司全年收入完成预算的131.27%，同比增长72.98%。全年利润完成预算的71.8%，同比增长43.5%。汇总主要指标完成情况，集团2013年1—11月完成收入18070.51万元。

2013年即将过去，为实现集团“五化”战略，我们要将目光聚焦到2014年应当做什么，怎么做的问题上面来。

一、2014年集团公司生产经营目标任务

1、2014年控股集团生产经营目标任务：将革新的整体推进和创业的重点突破相融合，在做强做大现有经营业务的基础上，打造出三个新的经济增长点；把探索市场化运作与加强顶层设计相结合，形成市场化运作对生产经营的导向作用，实现集团自身建设对生产经营的促进作用。按照“五化”战略目标，以发展为“根”，以盈利为“本”，立足当前，着眼未来，实现营业收入2.1亿元，同比增长53%，全面完成2014年生产经营计划目标。

2、2014年控股集团生产经营目标任务的实施重点：第一个重点是“革新”。这是一种被赋予全新含义和定位的改革，是以大胆调整为过程的积极的、主动的改变。分为“调”与“整”两个方面。“调”即调方式，分为三点：一是改变旧的经营方式。通过大胆剥离亏损面，实现盈利+盈利格局；通过内部有序腾笼换业，实现资源收益最大化；通过加大营销力度，运用新型营销手段，扩大产品推广的力度和信息覆盖面。二是改变旧的经营领域。将生产经营向相关或上下游领域拓展，加快产品生产向高附加值领域转型，提高产品市场竞争力；探索变房产简单租赁为与租赁方不同形式的深入合作，实现集团物业经营的高回报、高收益。三是改变旧的思维理念。建立形成市场意识，全面细致了解市场，实现从市场中来，到市场中去，通过市场锻炼人才队伍，提高从市场获得信息和机会的能力。“整”即整资源，分为四个方面：一是整合优势实物资源。收紧拳头，集中力量，增加可支配资本密度，增强未来资本释放强度；二是整合人力资源。通过分流安置职工和安排重新就业相结合，提高员工收入水平，将有限的资源向优势人力资源倾斜，激活广大员工的积极性和创造性，实现人尽其才、人尽其用，建立市场型优秀人才队伍；三是整合业务资源。实现业务内容优势互补，业务链接市场搭配，发挥规模化效应；四是整合管理资源。以“A+4”管控模式为基础，建立统一、协调、科学的生产经营管理架构。

第二个重点是“创业”。革新的目的并不是革新本身，而在于使集团发展壮大。十八届三中全会上强调要变国有资产为国有资本，并提出组建以管理国有资本为目的的国有资本运营公司。因此，作为投资控股集团公司，这一定位决定了我们将来生产经营的发展方向和主要内容是进行资本运作，即通过资本市场，引进先进资本对公司存量资产进行嫁接改造，从而实现集团在更高层面上的发展壮大。这是一个集中融合转化各子公司在低迷市场区间的沉淀资源，在新的、有价值的、活跃的市场区间中实现保值增值的过程。当然，这还属于远景规划，不过我们现在首先要做到的是把手中目前有限的资源利用全，使用好，实现企业的做强做大，为更高层次的发展做好人才、业务、资金、经验储备。

二、实现生产经营目标任务的环境形势分析

（一）宏观角度分析，有两个层面：

第一，国家层面。十八届三中全会再次强调了发展国有经济的重要性，全会指出：“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”这一系列精神凸显了两点信息，第一点，国有经济仍是我国经济社会发展的基础和保障，其主体地位得到了进一步巩固；第二点，国有经济存在的意义不在于简单的存在，而是以灵活多变的方式，在保值的同时更要形成增值，并实现对经济结构全局的掌控，对经济发展方向的引导。

第二，济南市层面。目前，全市范围内的困难企业帮扶解困和改革发展工作正在紧锣密鼓地进行中，社会的关注、政府的支持、政策的优惠、资金的充裕，可以说都是前所未有的。帮扶解困是第一步，改革发展是第二步，两者相辅相成，使企业甩掉了包袱，能够轻装上阵，而这个阵地，对于控股集团而言，就是搞好生产经营的练兵场。

（二）微观角度分析，具体采用SWOT方法：

1、集团具备的优势和机会

（1）集团公司管理、运营架构已基本形成，纵向管理、横向协同体系得到进一步理顺；公司在企业产权调整、财务管理、职工安置、复杂资产处置、土地收储等方面积累了一批人才，同时各子公司人才历史积淀也较丰厚。并且，虽然目前各子公司产品品牌和经营渠道呈萎缩或休克状态，但是一旦获得激发，市场潜能仍然较大。

（2）集团及各子公司存量资产相对优良，土地、房产等固定资产区间位置较佳，增值空间较大，使用成本相对较低，使集团各子公司生产经营掌握了更具市场操作性的优质资源。同时，经过集团数年的原始资金积累以及市属困难企业帮扶解困和改革发展资金的政府扶持，为各子公司搞好生产经营提供了相对充裕、可持续的资金保障。

（3）随着国企政策的整体转变及帮扶解困工作全面铺开，多项优惠政策陆续出台实施，因此产生的大量新业务、新项目也将进一步刺激集团生产经营的全面革新和重点创业。

（4）集团业务搭配较为完整，服务架构系统性强，部门业务间衔接紧凑，基本能够做到无缝连接，可以为项目提供更加全面整体的支持和保障，并且部分服务型主营业务处于特许经营或相对特许经营范围，具有一定市场竞争优势。

（5）十八届三中全会提出以国有资本概念取代国有资产，放权意味明显，资本更加强调效率和收益率。这为下一步集团整合优势资源，开发优质项目铺平了政策道路；全会还要求推广政府购买服务范围，加大政府购买公共服务的力度，将会使集团一些主营业务从申请财政拨款转变为政府购买，使这部分收益得到政策性固化。

（6）从市场发展规律来看，当下的市场整体状况正处于复苏阶段向繁荣阶段的过渡期，适时地进行集团生产经营大调整，谋求新的经济增长点正当其时。

（7）集团未来的生产经营结构布局将是本部重点做好资本运营，各子公司转型发展服务产业。目前，各方面包括政策支持、法制建设、观念意识以及消费能力和趋势，对服务业的发展都呈现出有利态势。

2、集团存在的劣势和威胁

（1）生产经营方式老化，收入渠道狭窄、单一、固化、成本意识不强，缺乏盈利点或面；市场存在感不突出，核心竞争力不强；可支配资源数量少、分布散，规模效益无法显现；资产权属关系复杂，权利束不统一，债务负担沉重，市场可操作性不强。

（2）生产经营与市场衔接度不强，营销力度不足，缺乏市场前瞻性，开拓性，运用市场规律经验少。

（3）有些企业人员结构老化，新鲜血液注入匮乏；部分职工战斗意志退化，竞争意识淡薄；企业内部维稳压力大，严重阻碍了企业发展，分散了企业领导班子管理、运营企业的精力。

（4）三中全会决定组建国有资本运营公司，其目标是通过市场配置要素，改善国有资本的分布结构和质量，提升国有资本运营效率与收益率。但从另一个方面讲，在有限的时间内，如各子公司求变心不强，发展欲不足，将导致最终被整体吞并或遭市场淘汰的局面，并使整个集团实力因此受损。

三、实现生产经营目标任务措施保证

1、集团公司生产经营多层面革新陆续整体铺开，实现现有业务做强做大。

此次革新要真正渗透到生产经营管理的各个环节当中，打破固有认识思维，改变常规行为模式，实现经营策略、管理模式、生产方法的根本变革。集团公司在定期召开生产经营调度会议的基础上，进一步加深加大对生产经营调度的深度和广度，明年公司领导班子成员和相关业务部门人员要列席子公司生产经营调度会，深入学习了解企业实时状况、收集吸收好的意见和建议；同时集团还要继续加强完善财务中心的建设，为下一步的生产经营工作全面展开提供坚实的资金支持、财务管理和监督保障。各子公司要切实抓好生产经营的市场化转型，定期结合实际拿出具体改革实施方案，把需要解决的问题逐项列出，并制定好发展目标和保障措施。同时，要高度重视数据分析汇报工作，认真填写生产经营数据报表，下一步国舜、国发和破产公司也将纳入生产经营类企业，要将生产经营指标与物业收入指标分别填表汇总。各子公司还要切实转变存活思路，不能只等待向政府伸手，要依靠自身优势，向市场伸手，要善于有取有舍，集中力量打造出真正具有市场竞争力的点或面。其中，一轻公司要积极开拓其它市场，优化经营业务的质量，不要拘泥于纸浆业务，可以向经营纸张业务扩展。雅仕公司要做好电子商务营销平台建设，扩大产品的种类、知名度和市场覆盖面。派克森公司要充分利用现有资源，调整思路，对于美容、美发、整容三条经营主线，适当抛弃亏损业务，充实并做强、做大盈利业务，实现盈利加盈利的局面。

2、集团公司生产经营在有价值项目领域上实现创业重点突破，打造出三个新的经济增长点。

整合优势资源，形成聚合效应，运用取得的优质资源，在有价值的项目领域上，投资创业，发掘新的经济增长点，丰富集团经营业务，实现集团可持续、积极主动地发展和壮大。这是“五化”战略中多元化、资本化和规模化在生产经营上的具体体现。并且，集团在做好对各子公司优质项目扶持的同时，各子公司也要锐意进取，实现在有价值领域的二次创业。物流业作为新兴产业，未来发展潜力巨大，塑料工业公司要充分利用公司仓库优势资源，积极开拓发展物流、仓储、配送服务业，努力打造出物流、仓储、配送联合经营模式。国舜公司要发挥好七一路房产区间优势，探索借力山大二院医疗资源优势开展银发产业等项目的联合开发。破产事务管理公司要通过承接帮扶解困和改革发展工作中的新任务，积极锻炼队伍，积累经验，扩大影响力。按照济发【2013】15号文精神，积极与国资委加强沟通，加快非经营性资产托管平台建设步伐，按照政府购买服务的理念，承接新增破产及清算退出企业托管工作，争取按照正常渠道列支并提高托管费用。通过为客户提供具有前瞻性的一条龙服务，以备将来面向市场在更广范围内承接国企、民企破产清算业务。

3、以生产经营为中心积极探索市场化运作，形成以市场为导向的生产经营模式。

没有生产经营的市场化运作是虚幻，没有市场化运作的生产经营则是无效劳动。所以，集团公司未来工作在聚焦生产经营本身的同时，还要积极探索市场化运作，紧扣市场化运作规律，把握好对经营规模的规划，资金需求的掌控，投资风险的审视。各子公司要按照集团公司的部署，从市场上寻求解决自身问题的钥匙，要把市场作为生产经营的路标，要敏于观察市场，敢于进入市场，善于操作市场，按照市场规律出牌，发挥市场在革新创业中的导向作用。国舜公司在做好对一轻、雅士扶持的基础上，下一步工作重点要放在对各子公司进行业务指导和帮助层面。同时，要“走出去”寻找项目，通过与各部门加强联系，形成合力，为企业客户“量体裁衣”，提供专业、实用的服务。另外，国舜公司还要改变目前业务较为单一的问题，加强培育新业务，利用多年积累的资源，探索开展金融服务业，逐渐向有发展前景、成长型企业进行股权投资，通过资产向资本转变，提升存量资产收益水平；国发公司管理的资产较多，下一步在加强租赁合同管理的同时，要积极探索除物业经营外增加资产收益的方式方法。长远来说，国发公司应当充分利用国有物业管理资质，创造品牌，参与市场；交电家电要加快推进以控股集团为主体的交电商厦回购进程，早日实现打造现代化商务中心发展目标；美术总厂要通过重组或进行部分资产的盘活变现，和解债务，为整体问题的解决打开突破口；省华联要通过寻求借助协调组的帮助及引进战略投资者，积极推进立体停车场项目，力争实现项目进度质的飞跃，以此为突破口解决制约企业发展的历史遗留问题。同时，存在物业经营业务的各子公司也要积极寻求合作伙伴，探索市场化运作方式，把简单的租赁资源变为在新领域行业创业发展的敲门砖和垫脚石。对于集团本部土地收储业务，要继续加大对外宣传力度，积极借势此次帮扶解困和改革发展的良好契机，寻求扩大业务来源范围。改变工作思路，转变“坐商”观念，打破惯性操作，建立以客户为中心的服务体系。

4、加强与生产经营相适应的“顶层设计”建设，实现集团自身建设对生产经营的促进作用。

“顶层设计”包括四个层面：思维转变，战略转型，管理升级和文化再造，这些工作我们正在着手进行或者已经完成。下一步，集团要将此成果与生产经营进行有机融合，产生化学效应，规划好分阶段的战术目标，实现生产经营质的飞跃，可以说，这也是集团化的优势所在。控股集团“顶层设计”实现的前提是集团公司各职能部门加快自身的转型和升级，具有危机意识，形成市场观念，建立服务体系，通过业务流程再造，淡化部门界限，以期达到与集团战略的整体衔接。集团本部相关部门要进一步提高管理水平，深入基层，切实做好每一个项目的分析，把好关键节点的审查和全过程的监督，确保项目的可行性和赢利性。集团员工要注重自身能力的提升、业务知识的储备与操作经验的积累，共同组成一支与集团发展战略和当前生产经营目标要求相适应的人才战备力量。同时，各子公司领导人员要将工作重心聚焦到生产经营这条主线上，以讲政治的态度、敢担当的行为，最终实现求圆满的结果。

四、实现生产经营目标任务的工作要求

应当说，以上四点措施是一个统一的整体，彼此联系，相互促进，它们共同作用保证了集团未来的生产经营活动有序开展。从横向上说，革新是“面”，创业是“点”；从纵面上讲，加强顶层设计是“首”，探索市场化运作是“基”。为使上述措施得到顺利执行，并落到实处，从而全面实现2014年生产经营目标任务，特向集团本部及各子公司提出以下几点工作要求：

1、处理好目前集团三条主线工作任务的关系，实现相互促进，共同推进的格局。

搞好生产经营是集团未来工作的核心内容，但同时困难企业的帮扶解困和改革发展工作以及信访维稳工作也不能放松。困难企业帮扶解困和改革发展是搞好生产经营的东风，我们不但要借，还要借好。信访维稳是搞好生产经营的基础，企业散了，职工乱了，什么也干不成。并且反过来讲，搞好生产经营也会大大促进其它两项工作的有效推进，这是发展、改革、稳定的辩证统一关系。实际上，控股公司大部分企业处在政府维稳、职工依存、债权人索债三力平衡的状态下，这种状态持续了10多年，随着政府下决心解决遗留问题，在职职工人数减少，这种平衡很难持续。希望广大员工要站在新的高度，看待这三条主线工作任务，在打破自身思维框架制约，淡化部门界限的同时，还要以更高的智慧，更强的能力，更好的履责实现三条主线工作任务的有机融合，共同推进。

2、依托“一家人”文化理念开展好生产经营各项工作。

我们数年前就提出了“一家人”理念，这是控股集团企业文化的核心，“核心”的基本特点是它会作用于集团工作的方方面面，当然也包括生产经营。盛总曾经讲过，小型企业个人治理，中型企业制度管理，而大型企业则必须文化统领。在控股集团，搞好生产经营，可以说是一项系统庞大的工程，它需要集团上下广大员工戮力同心，干事创业，共同开展，这时，“一家人”文化理念的作用就显得尤为重要。因此，集团本部与各子公司之间要进一步加强沟通，善于联系，做到资源共享、人才共享、信息共享，没有隐瞒，坦诚相待，如此我们才能将生产经营真正搞上去，搞出色。

3、以“五化”战略为目标推进实施生产经营。

搞好生产经营不是独立存在的，它是集团“五化”发展战略实现的重要支撑，脱离“五化”战略，生产经营将会失去方向，前途渺茫。没有“集团化”的保障，没有“多元化”的拓展，没有“资本化”的提升，没有“政策化”的指引以及没有“规模化”的搭配，是无法搞好生产经营的。集团及各子公司要时刻以“五化”战略为纲，把“五化”分解细化适用到未来的具体生产经营活动中，集团及各子公司要上下联动，制定一个为期3年的转型发展计划，对控股集团下一步工作发挥指导性作用，从更高的层面推进实施生产经营，实现生产经营更好更快地发展。

4、开展生产经营要立足集团需要，不能脱离集团实际。

讲求发展不能脱离实际，要“就米下锅”，在尽力而行的同时还要量力而行。集团开展生产经营，是一个系统、长远、不断丰富革新的过程。在这一过程当中，每一阶段都会伴随着集团的战略考量和实际需要。脱离这些，进行生产经营的盲目扩大或者肆意缩小，将不利于集团的发展壮大，同时，就生产经营自身而言也会因不堪重负或结构浪费导致停滞甚至倒退。因此，集团各子公司要按照不同时期既定战略，加强相关制度建设与监督，一步一个脚印，踏踏实实，稳扎稳打的完成好生产经营一系列的工作计划安排。同时，各子公司还要扎实做好安全生产工作，为搞好生产经营打下良好基础。

同志们，在控股集团发展壮大的宏伟画卷中，搞好生产经营是不可或缺的重要底色。为建设控股集团的美好未来，让我们重拾信心，开拓进取，戮力同心，干事创业，为全面完成2014年生产经营计划目标而奋斗。

谢谢大家！