发挥平台优势 打造三大利器 助推动能转换

——济南控股集团打造国有资产管理和资本运营专业平台纪实

“按照《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》和市委市政府“四个中心”建设发展思想，未来的济南市投资控股集团有限公司（以下简称“济南控股集团”）的发展方向就是，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢固树立集团党委的坚强领导核心和政治核心地位，着力创新运营管理体制机制，继续深化企业改革。遵循市国资委党委“11234”工作思路，对标“六有”标准，强化“项目为王”理念，促进国有资产保值增值，以更高层次、更高水平为市属企业改革发展服务，最终把集团打造成为具有区域特色的国有资产管理和资本运营专业平台。”济南控股集团党委书记、董事长王伟一见到记者，就开门见山地和记者谈了起来。

以民生为己任 发挥服务发展新作为

作为全省首家国有资本运营机构，济南控股集团承担着对授权范围内国有、集体企业资产的投资、运营、监管等职能，为市属国有企业改革发展提供服务和支持，是济南控股集团天然的责任与义务。

“前十年，我们更多的是在发挥‘职能型’机构的作用。”王伟告诉记者。自2005年成立以来，市国资委陆续向济南控股集团划转国有全资、控股、参股及集体企业65户，这些企业大多处于停产半停产状态，有的甚至停产超过10年时间，自身已没有生存能力，数万名职工生计受到巨大影响。

处理困难国有、集体企业改革改制遗留问题，成为济南控股集团成立之初的一个主要任务，妥善安置划转企业下岗职工，则是其中成为最紧要的事情。

以职工民生问题为己任，济南控股集团在市国资委领导下，分别于2005年、2010年、2013年集中进行了三轮困难企业改革，通过企业不良资产处置、国有产权转让退出、依法破产清算退出和重点帮扶解困，累计优化调整企业55户，让4万余名职工得到了妥善安置。

“以前的国有、集体企业，都是‘无限责任’企业，承担了太多‘企业办社会’的职能。”据济南控股集团党委副书记、总经理刘炳立介绍，“这些困难国有、集体企业退出市场后，遗留了各种各样的问题，这些都需要我们一一处理。”

勇于承担责任，主动担当作为。济南控股集团以旗下济南市破产清算事务有限公司为基础，打造专业、完善的破产清算退出企业托管子平台，承担破产企业非经营性资产管理、档案管理，以及为离休干部、遗属、异地退休人员等各类特需服务的责任。

4917户（其中已房改3157户、未房改1760户）破产清退企业职工宿舍的管理维护，7.9万余册档案的存放、管理、使用，134名党员的管理及党组织建设，530余名特需及留守人员的日常管理与服务，对济南控股集团来说，始终是一份沉甸甸的责任。每年，济南控股集团仅为托管企业职工出具各种证明，就多达2000多份。为民服务事无巨细，越是细处越能体现一个企业的担当。

在解决民生问题的同时，发挥平台作用，为市属企业改革发展提供支持和服务，是济南控股集团早期另外一项重要工作。通过旗下市属企业土地收储中心，成功对30宗913亩土地进行熟化出让，为政府实现直接收益22.6亿元，为市属企业改革发展提供坚实支撑；为山东三塑集团、济南大易造纸等单位提供资金2460万元，清偿回购宗地上第三方设定的抵押债权和查封债权，保证企业改革发展顺利推进；为原济南变压器有限公司等13个单位融资2.15亿元，解决土地出让金先交后返问题，有效推动国企改革方案落地；动用近5亿元资金，为小鸭集团等35个单位和解历史债务41项20.44亿元，为推进市属国企改革发展发挥突出效力……一系列敢作敢为的务实举措，保障了一大批企业改革改制、重组合并、内部整合等工作的顺利推进，为我市国企深化改革发展起到了重大推动作用。

国有企业“三供一业”分离移交工作启动后，济南控股集团又承担了综合协调工作，让企业轻装前进。89家企业集团，79万余户移交任务，此外还有19个市政设施、36个社区管理机构、1个消防机构、24个教育机构、22个医疗机构，面对企业众多、涉及面广、情况复杂、任务繁重的分离移交工作，济南控股集团积极发挥其独特优势，仅用3个月时间，就将移交完成率从全省倒数第六提升到前三位，到去年底前，持续排名全省第一，形成“济南经验”，受到省国资委、国务院国资委的大力推介。

以项目为依托 寻求转型发展新动能

集中化解市属困难国企改革改制遗留问题的历史性任务基本完成后，如何将工作重心转移到资产管理运营上来，实现国有资产的保值增值，实现集团自身的转型发展？

“资产要变成资本才能更高效。”王伟表示，济南控股集团经过10来年的发展，积累了一批土地、房产等有形资产和老品牌等无形资产，但这些资产以对外租赁为主，收益整体低、管理不规范、衍生问题多，进而造成整个集团资产结构不合理。

要改变这一状况，将企业真正变成运营型平台，济南控股集团采取的思路，是按照市委市政府关于“强化‘项目为王’理念，扎实开展‘项目落地建设竞赛年’活动，统筹推进重大项目建设，确保签约项目早落地、落地项目早开工、开工项目早达产。”的指导精神，根据不同的项目采取不同的措施，推动资产结构优化，寻求产业转型发展的新动能。

一方面，以资产盘活为目标，通过市场化手段，破解抵押查封、资产不确权等一系列难题，盘活了山东酒精总厂等12户企业总价值19.2亿元的土地等资产，积极推进堤口南路89号等总价值近9亿元的地块盘活开发，既解决了职工安置等一系列问题，又为集团筹集了大笔运营资金，有效增强了资产流动性，同时释放出交电大厦等一批优质房产，提升市场竞争力。

“另一方面，对其他有条件的资产，我们按照‘低端扶持保就业、高端转型求发展’的思路，一方面继续扶持传统的原有产业，以保障员工就业稳定；另一方面积极寻求新旧动能转换的项目和途径，推动转型发展。”王伟说。

记者了解到，摈弃原来直接对外租赁经营模式后，通过联合开发或自主经营，济南控股集团近几年已投资4500余万元，先后开展健康养老、便民市场、基金股权投资等6类7个项目，部分项目已陆续实现稳定收益并保持增长势头，逐步掌握了转型发展主动权，当前正在推进的多个项目也是多路开展、齐头并进，遍地开花，各个项目组形成了比学赶超的竞争态势。

在天桥区七一路，济南控股集团利用土地厂房等资产，引进投资2000万元，采用“保底收益+分成”模式，组建了混合所有制的医养结合医院项目——济南慈仁康复医院。“以此为试点，我们计划是寻求与一家上市公司合作设立医疗基金，最终构建一个大健康上市企业，目前已吸引山东水发康养入驻。”刘炳立说。

在历城区桑园路，济南控股集团经过多次研究论证，利用土地资产并投资700万元新上了一条汽车检测线，与引进的专业运营方商定按照保底+利润分成的模式确保收益，“目前相关各项手续已办完，正在积极推进建设中，只要三年半时间就能收回投资。”

在寸土寸金的泉城路，商务宾馆入住率一直高于其他区域。在附近如果有一个商务宾馆，几乎可以“坐地收银子”。看准这一市场，济南控股集团旗下济南国舜投资管理有限公司斥资1100万元，盘活了彩云大厦一整层2200平方米房产，将其改造成商务宾馆。项目自去年正式营业以来，日均入住率都在80%以上，节假日更是天天爆满，成为集团一个稳定的增长点。

在经七路和经十路交汇处北侧，有一大片“大棚”式临建房，这里是不少老济南人熟知的金凯综合商城。在2014年创城时，济南控股集团曾投资250余万元，对商城进行改造提升，打造成一处规范的综合性大众化商品市场。但随着拆违拆临工作的展开，市场再度面临改造提升的需求。

“在市里尚未将其列入拆违拆临名单前，我们就主动对市场内的部分临建进行了拆除。”刘炳立告诉记者，济南控股集团分两期对项目实施改造提升，一期计划投资700万元，打造一处3000平方米的全新便民综合市场；二期计划投400万元，打造一条总面积3000平方米的美食一条街。“这个项目开了省住房和城乡建设厅近几年批准临建项目的先例，目前一期手续已经办完，正在进行建设，建成后将为周边居民日常消费提供极大便利。”刘炳立说。

除了上述项目，济南控股集团还在去年启动了“泰康”食品老品牌老商誉重塑工程，并在中秋前夕顺利开业，利润可观；出资1000万元进行股权投资，参与全省首个国企混改项目，成为山东省交通运输集团有限公司的股东；出资500万元入伙福道投资基金，首次试水基金这一资本运作工具，即实现了不错的收益。

在做好集团自身资源挖掘开发的同时，济南控股集团还在持续跟进全市17家拟上市企业和17家瞪羚企业的发展变动情况，并已与瀚高软件、瑞普净水、华软金盾、海能仪器、盛瑞传动、科源制药等重点扶持的6家企业进行调研对接，与万科、世联行、迪信通等知名企业进行商谈，形成长租公寓连锁产业合作方案，为布局中长期股权投资运营项目、实现资本运营产业可持续发展奠定良好基础。

自去年至今，王伟带领国舜公司等直属子公司负责人，坚持“走出去”和“请进来”相结合的原则，积极与多家知名投资机构进行洽谈交流，努力为集团转型发展谋思路、求突破。“前几天我们刚与名川资本和北京泓信万泽基金进行了业务交流，并初步达成了合作意向，过几天还得出去找合作伙伴。机会稍纵即逝，抓不住就可能永远失去了，坐不住、等不得啊。”王伟深有感慨地说。

以改革为动力 打造区域特色新平台

经过十多年的努力拼搏，今天的济南控股集团已先后迈过了“职能型”、“职能+运营并行”两个阶段，正在积极向“运营板块”占绝对比重的第三阶段跨进。

争取短时间内将资本运营板块业务提升到总量一半以上，是济南控股集团为自己定下的短期目标。按照新的发展战略，济南控股集团的长远发展愿景，是实现与其他市属国有企业尤其是六大市属平台公司错位发展，将集团建设成为一个具有区域特色的国有资本运营公司。

“我们将这个战略称之为‘1234’发展战略。”王伟告诉记者，“‘1’是建设一个具有区域特色的国有资产管理和资本运营平台；‘2’是构筑市场化运作的经营性和对非经营性资产管理的政策性两大板块；‘3’是指打造低效资产盘活加速器、产业结构优化推进器、新产业孵化器三把利器；‘4’是要做好资产优化、资本运营、存量管理、管理提升四篇文章。最终目的，是在更高层次上为我市深化国企改革、促进新旧动能转换持续发挥支撑服务作用。”

加快改革，是实现这一愿景的唯一途径。在为市属国企改革发展提供支持、服务的同时，济南控股集团以党建为引领，充分发挥14年来积累形成的丰富经验和充满激情、敢闯敢拼、能力突出的人才队伍等优势，一方面着力解决影响企业发展和职工基本生活的历史遗留问题，为转型发展扫清障碍，另一方面深化内部体制机制改革，为加快发展提供内生动力。

“目前集团剩下的重大历史遗留问题已经屈指可数，且均已取得决定性进展。”刘炳立告诉记者，济南控股集团尚未彻底解决的困难国企改革改制问题，还剩下山东华联商厦股份有限公司、济南第二制药厂等为数不多的几家。

“省华联主要债务已完成和解，目前正在积极推进债转股，安置完661名职工，即可盘活5万平方米房产，计划与迪信通联合打造新智慧商业娱乐运营新业态；第二制药厂已明确厂区土地附带职工安置条件挂牌出让等解决方案，目前正在推进征收拆迁和土地熟化，争取年底完成职工安置。其他几家企业相关问题的解决工作，也在有序推进中。”刘炳立说。

手头负担少了，也就能有更多的人投入到推动转型发展的工作中，济南控股集团330多名在岗职工中，仍在负责处理遗留问题的，已不足1/3，其他人全部投身于寻求发展新动能的行列里。

“围绕转型发展，我们正在全面深化改革，建立现代企业制度，为加快发展提供内在动力。”王伟说，“国务院国资委提出的国企十大改革试点，我们正在推动落地，有的工作已经取得了明显成效。”

优化集团内部架构。集团层面，内部处室由原来的13个精简整合为9个；参照事业部制模式，设立5户全资子公司，各有侧重打造发展、托管平台，进一步理顺了内部管理。

完善法人治理结构。以国舜公司为试点，通过公开考试选拔，为4家直属子公司全部配齐了“三会一层”人员；按照管理、法律、财务、运营的人员知识结构设计，在全市国资系统内率先完善外部董事占多数的董事会顶层建设，各子公司除董事长、总经理外，其余董事均为外部董事。

建立职业经理人制度。对急缺的核心关键岗位，从集团外部采取“市场化选拔、契约化管理”方式进行选聘，去年以来，已从260余名应聘者中，为两家子公司选聘了两名资本运营和项目管理职业经理人，以及多名业务骨干，充实到公司管理层，进一步改善和提升了集团人员知识结构。

公开选拔任用干部。实施“人才强企”战略，改变以往人事干部由组织任命的方式，以点带面实行公开竞聘，对内部重要岗位人员进行选拔任用，已先后完成5名运营管理、改革信访等部门中层干部的公开选拔，实现从“相马”到“赛马”的转变。

建立系统考核制度。自2017年起，济南控股集团全面实现部门级业绩考核，2018年进一步推行内部全员按季度考核，将考核结果作为年度评先树优、干部选拔任用的硬指标，实现横向全覆盖、纵向全贯通。所有岗位所有人员凭业绩说话，按绩效拿工资奖金，同岗不同酬，同一人员每月收入也不一样，有效激发了员工干事创业的激情和热情。

以党建为引领 凝聚改革发展新合力

作为众多困难企业的“管家”，如何真正做到“以党建促发展,以发展强党建”，这是多年来摆济南控股集团党委一班人面前的首要难题。

近年来，在市国资委党委的坚强领导下，济南控股集团在党建工作上坚持遵循“三同步、三强化、三落实”指导思想，聚焦落实各级党组织全面从严治党责任这一主题，带领系统各党组织和广大党员围绕“把方向、管大局、保落实”发挥作用，取得了明显的成效。从基层党建薄弱环节上入手，通过理顺党员组织关系，抓好基层党组织班子建设，强化党员学习教育，使集团系统党组织结构更加完善，党员组织关系管理更加理顺。2018年济南控股集团党委指导成立党支部1个，调整合并4个，撤销9个，整建制转移1个。改选、补选党总支部副书记4名、支部书记3名、委员13名，基层党支部的工作状态和工作效率也发生了彻底好转。

“自本届党委换届以来，我们的党员数量从660多名减少到420多名，非在职党员所占比例较大，严重影响各党组织党员学习教育和管理以及组织生活的正常开展。”王伟告诉记者。

用考核结果倒查差距压实责任，促进基层党建和意识形态责任提升也是济南控股集团抓实党建工作的一个特色。集团党委制定了符合企业实际的党建考核指标体系，成立了以党委书记为组长的考核组，制定责任清单和负面清单，实行领导班子成员包案分工，通过听取汇报、查阅资料、评定等次等程序，每半年对全系统基层党建和意识形态责任制落实情况进行专项检查，从责任主体、责任内容、工作分工等方面进行安排部署，压实责任。

王伟介绍说，“集团党委发挥表率作用，坚持每月组织以党规党纪、党史国史为主要内容的中心组理论学习。每年都制定年度党风廉政建设和反腐败工作实施意见、党建重点工作落实方案等方案措施，严格执行集团党建工作考核办法等制度，确保党建各项工作做到制度到位、人员到位、效果落地。”

坚持问题导向，以制度为保障。济南控股集团党委一班人带头落实领导干部个人有关事项报告制度、领导班子联系企业党组织制度和谈心谈话制度，每季度组织召开党委党建工作会议，与所属子公司负责人签订了党风廉政建设责任书，组织开展廉政警示教育活动，认真执行“三会一课”制度，对党建重点任务和工作责任分解细化、责任到人，为落实全面从严治党提供了坚强的制度和组织保障。落实执纪监督，抓住“关键少数”。每年组织开展经济责任审计、基本建设审计等内部专项审计，充分发挥审计的监督作用，有力地推动了经营效益的增长。使“以党建促发展、以发展促党建”在建章立制、业务融合、干部选拔任用等方面得到充分落实。

“通过建立全新的党建工作和经营管理体制机制，进一步强化了党组织的领导力和凝聚力，全面激发了集团员工尤其是年轻人的积极性、创造性，为集团在改制方案制定、资产整合、职工安置、信访维稳、法律维权、土地收储、破产托管等领域锤炼出了一支作风优良、充满激情的人才队伍，为集团全面加快转型发展、实现跨越发展，提供了有效支撑。”王伟说。