相较于中央国资、省属国资，城市国资在功能定位、质量效益、管理体制与改革重点方面存在巨大差异。
国有企业是我国经济发展的重要力量，是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须坚定不移把国有企业做强做优做大。
众所周知，我国国资体系实行分级而治，既有中央、省属出资，也有地市、区县出资，甚至还有少量街镇出资。实际上，目前我们所说的国有企业，城市国资占据绝大多数。所谓城市国资，即由省会城市、计划单列市、地级市及以下地方国资监管机构出资的国有资本和国有企业。
相较于中央国资、省属国资，城市国资在功能定位、质量效益、管理体制与改革重点方面存在巨大差异。首先，从功能定位看，中央国资和省属国资大多处于国家和区域经济命脉的重要行业和关键领域，相对垄断性较强，企业属性较强。从中央国资到省属国资、城市国资，实际上企业属性在变弱，国有功能属性则在变强。在质量效益方面，由于所处行业与垄断资源不同，相较于中央国资、省属国资到城市国资，企业的营利能力较低。从管理体制看，中央企业、省属企业，绝大多数已实现了国际化、全国化布局，空间范围广、行业布局宽，受政府管制相对较少，而城市国资则主要围绕地方战略在区域内布局，受地方政府管控力度较强。基于上述三大特点，从改革方向看，中央国资和省属国资主要聚焦市场化改革，核心是提升参与国际国内市场竞争的实力。而城市国资则处在由平台化向市场化、由平台化向企业化转型的重要阶段。
2022年是国企改革三年行动计划的收官之年，为更好促进城市国资改革发展进一步深化。围绕国企改革三年行动计划所提出的党建引领、布局优化、模式创新、产权改革、公司治理、机制激活和监管优化的改革发展主线，城市国资改革发展呈现“八新”趋势。
新赛道：打好“四大战役”，由“重建设”向“重运营”转变
一是打好基础建设产业攻坚战。通过整合归并、投资并购等方式，着力提升开发建设企业综合资质和培育专业人才团队。引导其聚焦“新”政策，抢抓新基建机遇，在新型基础设施建设、城市更新及以县城为核心的新型城镇化领域加大业务拓展，全面助力重点区域项目高效落地。
二是打好传统优势产业升级战。通过创新研发、渠道拓展与资本运作等策略，持续提升科研创新能力，推动产品多元化开发，实施多品牌互补发展战略，持续推进战略布局和规模扩充，加快推进项目建设和兼并收购步伐。推动“线上+线下”全渠道融合，拓展市场规模，实现控制力、影响力同步提升。
三是打好战略新兴产业引领战。通过直接投资、设立产业基金等方式，着力培育专业化对外投资能力，聚焦 “投”引领，引导撬动社会资本、产业资本、金融资本重点投向科技创新、高端装备、人工智能、医药健康、新材料、新能源、大数据、生态环保等战略新兴产业，全面助力区域新经济点孵育与产业集群式发展。
四是打好公用民生产业保卫战。通过数字赋能、归集运作等方式，着力推动公共交通、城市水务、空间物业、城市养护等资源集成与效率提升、降本增效。争取大数据、城市广告、城市停车等城市运营资源特许经营权，推进资源向资产、资本有效转化，提升城市运营能级，服务社会民生和保障城市高效运行。
新动能：做好“三个聚焦”，由“平台化”向“专业化”转变
一是聚焦实体化发展。摒弃传统投融资平台“投而不建、投而不管、投而不运”思维，发挥属地化优势，争取特许经营权和加大对产业链关键环节核心资产（资源）的有效投入。以资源（政策）换机制，引进行业专业合作伙伴，加速切入实体化产业，获取多元稳定现金流。
二是聚焦专业化经营。按照“聚焦主业、适度多元、产业协同”原则，深度梳理企业“有什么”和“擅长什么”“一企一策”明确主责主业，分别“量身定制”各自“专属”产业赛道，开展主导产业“平行化”“细分化”运营，规避因经营业务的同质化带来的“内卷”。
三是聚焦集约化运作。按照“主业归核、资产归集、产业归位”思路，根据产业赛道特色，开展对系统内规模小、能力弱企业的战略性重组，培育专业化二级子公司，并通过整合归并、投资并购等方式，着力提升综合资质，培育专业团队，塑造行业品牌，提升代表区域国资参与市场竞争的综合竞争力。
新战场：用好“三大市场”，由“封闭式”向“开放化”转变
一是创新用好债券市场。以评级提升为重点，统筹谋划好信用评级工作。着力压减企业融资成本，做好债务展期、债务置换和债务平移工作。着力改善现有融资结构，加大直接融资比例，实现发债场所多样化、发债品种多元化、发债期限合理化。
二是充分用好产权市场。以增量业务为主，优先在市场化程度较高的二、三级子企业中，持续深化混合所有制改革。探索建立有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度，对国有资本相对控股企业实施更加市场化的差异化管控。规范国有企业参股投资，加强参股股权管理，严禁只投不管。
三是精准对接资本市场。实施“+上市公司”战略，按照“培育—股改—上市”路径，筛选具备发展潜力企业，规范其治理结构与制度体系，加大政策资源倾斜力度，推动对接资本市场，提升上市公司数量。实施“上市公司+”战略，加强资本运作和市值管理，支持国有企业向上市公司注入优质资产，推动国有控股上市公司开展再融资和并购重组。
新模式：理好“两层关系”，由“输血型”向“造血型”转变
一是理顺外部“输血”机制。对国有企业投资实施的基础设施类项目，通过直接投资、资本金注入、投资补助、贷款贴息等方式，合理安排财政性资金或依法合规运用地方政府专项债券、银行贷款等长期融资工具，促进项目经营性现金流与贷款条件相匹配。推行代建制管理，着力承接政府性投资项目与国有企业之间委托项目，做大主营业务收入。建立付费使用机制，对政府机构使用国有企业所持资产时，签订租赁协议，参照市场标准有偿付费使用。建立政府购买服务机制，支持国有企业参与政府购买服务领域的经营业务，将购买服务权限赋予具有相应业务板块的国有企业。
二是创新内部“造血”模式。构建闭环商业运作模式，支持开发建设类企业，建立契约化项目管理机制，探索一二级土地联动开发模式，挖掘产业链可经营商业领域，培育多元化业务，提高自身“造血”能力；支持产业投资类企业，深度参与“载体建设-招商引资—载体运营—产业投资”全产业链运营，实现自我“造血”；支持市政基础类企业获取周边可经营性资产资源经营权，推动“投—建—管—养”一体化运营；支持社会公益类企业，对旗下运营的公益性产品进行合理调价，可享受政府购买服务，实现可持续发展。
新治理：谱好“三部曲”，由“形式型”向“实质型”转变
一是规范董事会建设。打造战略决策型董事会，引入外部董事制度，建立外部董事专家库，拓宽外部董事选聘渠道，适时组建专门委员会，支持外部董事依法独立发表意见，支撑董事会科学决策。依法落实对董事会重大事项决策、选人用人、薪酬分配及高级管理人员业绩考核评价等权限。
二是加强监事会运作。强化监事会监督制衡作用，建立健全“外派内设”监事会制度，选聘一支专业化外派专职监事，增强监事会独立性、专业性和权威性。推动监事会以财务监督为核心，强化对企业当期和事中监督，有效建立可追溯、可量化、可考核的责任倒查机制。
三是激发经营层活力。保障经理层履职行权，在市场化程度较高的二、三级子公司中，探索建立董事会向经理层授权管理制度，明确董事会对经理层授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制。
新机制：做好“能”字诀，由“破三铁”向“改三能”转变
一是推动干部能上能下挖潜力。推行经理层成员任期制契约化管理，探索班子成员分类考核，合理确定契约内容，刚性兑现薪酬、严格退出管理。探索职业经理人制度，推进市场化选、契约化管、差异化酬和市场化退。实行“揭榜挂帅”“赛场选马”机制，加强上挂下派锻炼，统筹推进人才梯队建设。
二是推动员工能进能出增动力。以企业战略规划为基础，推行市场化灵活用人机制，对于市场化程度较高企业，实行工资总额管控为主，全面推进用工市场化。规范劳动合同管理，加快建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化劳动用工制度。开展全员绩效考核，全面推行市场化末等调整和不胜任退出等制度，着力推动人力资源统筹配置、员工之间合理流动。
三是推动收入能增能减激活力。完善以业绩为导向、与市场接轨的薪酬分配机制、评价考核机制、激励约束机制。实施差异化工资总额预算管理，开展科学岗位价值评估，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬分配机制。强化企业考核分配自主权，优化绩效考核体系，提升考核分配导向作用。推动符合条件的企业实施超额利润分享、股权激励、岗位分红、项目跟投等中长期激励机制。
新监管：下好“三步棋”，由“管企业”向“管资本”转变
一是下好授权放权“先手棋”。以“管资本”为主，理顺新时期国资监管架构，深化“放管服”改革，着力厘清出资人、企业集团和子公司之间权责界面，制定出资人权力责任清单和授权放权清单，科学界定国资监管职责边界，做到各司其职、各负其责。
二是下好智能监管“关键棋”。以权责清单为基础，搭建国资监管在线“云平台”，通过数智集成，实现数字赋能，形成覆盖事前事中事后各关键节点的全覆盖、全时段在线监管闭环，为国有资产数字化经营、市场化运作、差异化考核奠定基础。
三是下好协同监管“防御棋”。整合国资内外监督力量，建立国资监管联席会议制度，通过定期会商、信息共享等机制，推动出资人监督与审计监督、纪检监察监督、巡查监督、社会监督等各类监督有效衔接，构建区域立体式、网格化的国有资产大监管格局。
新党建：抓好“三个融合”，由“边缘化”向“引领化”转变
一是寓党建于业务之中。推动党的工作开展与企业业务发展、经营管理深度融合，找准党组织服务生产经营、联系职工群众、参与基层治理的着力点，切实发挥好战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。深化“一企一品”“一支部一特色”党建品牌建设，以高质量党建引领企业高质量发展。
二是寓党建于决策之中。健全党组织工作规则、议事规则和参与重大经营管理事项清单。严格执行党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序。在坚定正确的政治方向、把握科学的工作方向、谋划可持续的发展方向上严格把关，确保企业决策符合党和国家的方针政策。
三是寓党建于执行之中。紧紧围绕企业生产经营工作开展，通过管干部聚人才、建班子带队伍、抓基层打基础、强监督正风气，量化考核党员在各项工作中发挥的先锋模范作用，把党建工作成效与生产经营业绩同步检验，促进企业生产经营目标任务完成。
来源：国资智库
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