山东省
加强顶层设计，搭建“1+N”混改政策体系。为推进省属企业混合所有制改革工作，山东省国资委以《省委办公厅省政府办公厅关于省属国有企业发展混合所有制经济的意见》为统领，2021年出台《山东省国资委关于加强省属企业混合所有制改革全过程监督的实施意见》、《省属企业混合所有制改革后评价工作实施办法》、《关于省属国有相对控股混合所有制企业差异化管控的指导意见（试行）》等政策文件，根据改革深化和实践发展，不断深化认识，不断从实践中总结经验，不断进行政策理论创新，形成了较为完备的混改工作政策体系。这些政策，从理论与实践结合上，从改革初心与发展趋势结合上，从国家重点与基层做法结合上，在混改实施过程、混改后评价、混改企业全面建立灵活高效的市场化经营机制等方面给予了较好的指导作用，其中关于混改后评价和差异化管控政策，在全国范围具有引领示范和创新作用。
混改引战投，实现战略资源优势互补。在推进混合所有制改革过程中，山东通过“优中选优”引战投，11月29日，山东银保监局批复同意安顾财险股份公司（下称“安顾财险”）向泰山财产保险股份有限公司（下称“泰山保险”）增加注册资本人民币6.73亿元，增资后，安顾财险成为公司第二大股东，且与泰山保险具有战略协同作用。公开信息显示，德国安顾保险集团（ERGO）是德国和欧洲主要保险商之一，隶属于慕尼黑再保险集团，业务遍及全球30多个国家，内容涵盖保险、保障和金融服务等多类业务，安顾财险系德国安顾集团股份有限公司全资子公司，业务涉足多个领域，包括寿险、财险、健康险、旅行救援和健康管理服务等。泰山保险引战安顾财险，将借助其或其关联方在财产险领域（尤其是车险、农险、健康保险和其他财产险）的经验，以及再保险能力、信息技术、销售渠道的优势，将扩大泰山保险现有的商业活动，并发展新的合作伙伴关系、商业模式和数字技术，增强资本实力，发挥国有资本的带动和放大效应。
混改引机制，助力企业高效率运行。推动国有企业混改从“混资本”转向“改机制”，建立规范的治理机制和激励约束机制，推动混改企业提高经营效率，是国有企业改革的关键环节和混改实施的主要目的。山东省属水发集团以混改为抓手，在公司管控机制、市场化经营等方面破解诸多难点。一是在股权结构设计上，水发集团合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构，拓宽社会资本参与渠道，努力引入多个战略股东，三个以上股东占混改企业比例45%，成为相对控股企业，逐步形成稳定而充满活力的股权结构。二是在运行机制设计上，由集团派驻董事长、财务总监等核心人员，保留原管理团队负责生产经营，把民企机制灵活、市场敏锐的特点和国有企业资金、管理、品牌等优势有效融合，充分发挥国有企业体制优势和民营企业的机制优势。三是在权责配置上，积极落实总经理经营权，在一部分企业实行董事长兼职制度，在机制上确保总经理日常经营权落实到位，使企业能快速应对市场变化。2021年，水发集团实现营收738亿元，企业所涉及的水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块均位居山东省内第一，在19个细分产业位居国内前十，其中13个国内前三、6个单项冠军。
山西省
深化授权放权，加速国资监管体制改革。继续深化国资监管体制改革，探索以管资本为主的国资监管体制试点改革，是山西省深化国资国有企业改革的点睛之作。
一是授权放权更充分。山西省政府直接把所有省属企业资产2万多亿元授权山西省国有资本运营公司运营，省国资委把发展战略、企业重组、资本收益、产权（股权）流转、资本运作、企业经营业绩考核等出资人管资本职责全部转授给省国有资本运营公司，赋予公司相对完整的出资人职责。山西国资公司作为总资产超过2万亿元，汇集了全部省属煤炭、能源、冶金、电力、装备制造、基础设施建设、消费等多领域国有资产于一体的省属国有资本投资运营平台，直接管理山西省全部省属企业，包括22家省管企业和6家直管企业，彻底实现了管资本的职权与国资监管机构的分离。
二是国资运行更规范。山西国资公司发布《山西省国有资本运营有限公司履行出资人职责指引》，紧紧围绕国资运营公司市场化管资本的职责定位，聚焦国有资本“进退流转保”平台功能，从战略规划、投资管理、资产流转、改革改组、债券发行、风控审计、业绩考核、资本收益等各个方面，分七类33个子项，明确了国资运营公司履职事项、主要内容、工作流程，细化了公司各部门工作职责，并对工作内容进行标准化、程序化、图表化呈现。还制定、发布了《山西省国有资本运营有限公司授权放权清单（2020版）》，在战略规划、投资决策、资产重组、薪酬激励等领域，向旗下的省属企业进一步明确管理主体、实施授权放权。
提升国资运营水平，全面履行管资本职责。山西国资公司全面履行出资人管资本职责，建立健全对省属企业投资决策经营的支持机制、止损机制和平滑机制，国有资本市场化、法治化、专业化运营水平有效提升。
一是加强投资管理。发布《省属国有企业投资项目负面清单（2021版）》，对房地产业投资、投资金融机构、四级子企业新增投资以及高负债企业投资实施穿透式监管。建立以债务警戒线为核心的管控制度，严控高负债企业非主业投资、计划外投资、超计划投资以及表外投资。
二是加强考核管理。严格“一企一策”目标考核，突出效益目标、价值创造、行业对标、补齐短板和底线考核，强化考核“指挥棒”作用，引导企业找差距、补短板、强弱项，加快高质量转型发展。
三是加强监管平台建设。开发建设国有a资本穿透式监管平台、供应链金融服务平台和数智化综合服务平台，实现对省属企业人、财、物、产、供、销全流程实时动态监督。
四川省
四川省以起步即冲刺、开局即决战的决心和力度，围绕“加快形成战略作用更加巩固、产业布局更加优化、运营管理更加高效、竞争能力更加凸显的四川国资国企高质量发展现代化体系”的目标要求和主攻方向，锚定“1+6”重点专项改革行动，加深落实改革效果，不断提高“川字号”国有企业品牌影响力。
聚焦整合重组，优化调整国资国企布局和结构。根据四川省产业发展战略，调整国资国企布局，把国有资本优化到重要行业、关键领域及前瞻性、战略性、新兴产业，持续提升国有资本配置和运行效率。重组四川省交投集团和四川省铁投集团设立蜀道集团、整合省属生态环保资产组建四川省生态环保集团、整合发展四川省属企业旅游资产，通过整合重组，有序推进产业集中度提升、国有资本规模扩大及实现规模效益。截至2021年底，蜀道集团资产总额突破万亿元，营业收入超2200亿元、利润总额超75亿元，“1+1>2”融合式聚变效应显现，今年有望进入世界500强；生态环保集团资产总额353.3亿元、营业收入75.8亿元、利润总额6.4亿元，同比分别增长81%、56%、155%，形成以产业链集群发展为核心、四川发展大平台为支撑、技术创新为引领的省级生态环保产业发展新格局。
聚焦市场化改革，充分激发国有企业活力释放动能。四川省国有企业聚焦重点难点问题，通过企业内部规范董事会建设、用人机制改革、管理机制完善等，在国有企业核心竞争力提升、经营绩效持续改善、债务危机化解等方面均取得实质性重要进展，其国有企业改革真正产生从量变到质变的改革实效。省生态环保集团深化市场化改革，围绕法人治理机制完善，组建了“外大于内”的公司董事会和围绕战略制定、投资决策、风险防控等职能的专门委员会，集团经理层全部实现市场化选聘，集团先后入选国务院国资委“国有重点企业管理标杆企业”“国有企业公司治理示范企业”。川煤集团作为四川省国有重要骨干能源企业，同时并行实施“留债+债转股”模式下的司法重组与“资产重组、精简管理层级、推行全员竞聘上岗、减轻企业负担”等内部改革深化措施，深入推进市场化改革，妥善化解了债务危机，克服煤炭行业转型阵痛，企业生产经营状况得到改善，实现扭亏为盈，持续盈利能力不断增强。通过“司法重整+深化内部改革”的系列组合拳，集团资产负债率由重整前134%降低至78%，原23家二级公司重组为5家，形成扁平化3级管理体系，管理成本下降15%。
深圳市
创新思路，国有资本市场化高效运作。深圳国资遵循坚持战略上匹配、实现国资保值增值的目标、合作共赢的三个原则和遵循市场化、法治化的路径，通过深创投（综合性投资平台）、深投控（国有资本投资）、深圳资本（国有资本运营）、鲲鹏资本（战略性基金管理平台）四大股权投资平台，成为投资界的“扫地僧”。
一是把控投资时机，抄底纾困。深圳国资多次在大型企业陷入流动性危机或经营低谷的关键节点下注介入，抄底纾困，精准导入产业项目，如接盘荣耀、营救苏宁易购。
二是创新“园区+创投”资本招商模式，加强产业导入。以科技园区为依托拓展产业发展空间、强化产业承载力；以科技金融为纽带，通过前期租金、资金和技术入股等具体方式，为科技园区和新兴产业发展提供资金支持，同时分享产业发展红利。目前深圳国资共建设运营了71个科技园区，建筑面积超过2500万平方米，为落户企业提供租金优惠，并通过“优先跟投权”，在创业团队孵化、成长、成熟过程中，适时开展股权投资。通过国资与创新型科技企业之间的合作机制，深圳控股一批中小微创新型科技企业，在生物产业、人工智能、文化创意等领域形成发展新优势。
三是优化激励约束机制。如深创投制定强制跟投机制，即所有投资经理必须跟投所投资项目投资额的1%，并在项目未来盈利落地（股权退出）时有权获得投资收益4%。风险共担、收益共享的激励约束模式，提升了公司在创投行业的高端人才吸引力和公司的竞争力。截至2021年末，深创投累计投资项目1406个，其中206家企业顺利登陆全球17个资本市场，在投资项目数量和IPO数量上稳居国内创投行业第一位。
撬动资源，发挥基金引导放大功能。深圳大力实施“基金群”战略，构建形成覆盖天使基金、创投基金、产业基金、国资改革战略基金等四大功能型国资基金群。其中，天使基金有助于补齐创业投资短板，助力种子期、初创期企业，可以发挥资本的价值发现和孵化培育功能；创投基金在改善投融资环境、加速科技创新、优化产业结构等方面发挥了积极的作用；产业基金，以并购重组、培育战略性新兴产业、扶持实体经济为重点，目前深圳资本的产业基金涵盖并购基金、新兴产业基金、投贷联动基金、平稳基金等；国资改革战略基金则为优化国有资本布局、推动现代产业体系建设提供资金支持。由四种不同类型基金组建的基金群，能够有效匹配企业生命周期、特定产业扶持发展的需要以及产业发展层次和不同产业类型，充分发挥国有资本撬动民资联合驱动产业发展的作用。
石家庄市
高位谋划，明确改革任务和主基调。统一思想，明确主要任务和改革方向，是各项改革措施落实到位、国有企业改革顺利进行的关键要素。2021年5月30日，石家庄市领导干部大会提出国有企业改革“三步走”要求，即“先脱钩、再集中监管、再改革重组”，总体勾勒出全市国有企业改革的路线图。随后，按照市委、市政府要求，成立市国有企业改革推进领导小组和工作专班，建章立制，协调推进各项难点堵点，全盘布局。自石家庄启动新一轮国有企业改革以来，在市委主要领导同志的高度重视和各部门的通力协助下，围绕改革线路图，两个月时间就基本完成市级经营性国有企业脱钩划转和市级经营性国有资产集中统一监管，为接下来的改革重组奠定了基础。
整合重组，聚焦放大国资合力。为打造主业突出、竞争力强、带动作用显著的一流国有企业集团，提升国有企业抗风险能力和市场竞争力，石家庄市国资委在集中统一监管基础上，按照“同业合并、优化布局、面向市场、清晰定位”的原则，对主业相近的市属国有企业进行合并，对产业链互补的企业进行整合，将77家市属国有企业进行全面重组整合，成立城发投集团、交投集团、国投集团、水投集团、旅投集团5家大型国有企业集团。整合后的“5+2”架构，进一步明晰了市属国有企业的功能定位和业务布局，推动国有资本向城市建设、交通发展、产业培育、水务农业、文体旅游等方面集中，“1+1>2”的聚集放大效应凸显。如重组而成的城发投集团，项目承载能力显著增强，集团不足一百天的总投资量，便相当于过去五六年城建投资之和。
优化产业布局，提升国企平台公司融资能力。石家庄市各集团依托各项政策支持，通过产业链整合，不断提升平台公司信用评级，大力拓宽投融资渠道。新增交投集团AAA信用评级一家，新增授信460亿元，有效降低了融资成本；旅投集团通过重组，资源更加丰富，主业更加清晰，业态更加完整，企业活力也随之倍增。
丰都县
资产资源整合，提升信用评级，降低融资成本。2021年银保监会下发了《银行保险机构进一步做好地方政府隐性债务风险防范化解工作的指导意见》（以下简称“15号文”），严控地方城投公司新增融资，各融资机构在审批贷款及投债项目时均提高标准，由于地方政府隐性债务等问题，地方平台企业的融资越发困难。在此背景下，丰都县以资产整合重组为核心，以管理体制革新为动力，以做实做优重点国有企业、确保持久平稳运行为目的，对国有企业进行调整重组和资源优化配置。
一是实施经营性国有资产集中统一监管。在对全县资产资源清查的基础上，将财政局、林业局、交通局等部门所属企业进行脱钩划转，按照“产业相近、行业相关”原则划转至相关产业集团，并实行国资统一监管。
二是加强资源整合力度。着眼服务全县重大发展战略，通过企业合并改组、关联资产划转、增量资本注入、股权并购置换、新兴领域组建、劣势企业退出和低效资产清理等途径，推进县级平台公司的整合重组。重点围绕城市发展核心和旅游经济核心，根据丰都县资源禀赋和财力状况，组建实业发展和文化旅游两大新的产业集团，形成“2+5+N”的县属国有企业架构，随着股权调整、资产资金资源注入、业务重构、体制机制优化等工作的推进，丰都实业发展集团整体实力和资本运作能力增强，其主体信用评级将达到AA+，有助于降低融资成本，扩大融资规模，便于公司集中力量进行重大项目建设和产业投资，对促进城市建设与发展具有重大意义。
完善体制机制，建立现代化管理体系。在资产资源整合同时，丰都县进一步优化投融资体制、国有企业管理体制和运营机制，推进全县国有企业按照现代企业制度要求发展，激发国有企业的活力和动力，丰都县国有资产监管体系也更加先进、规范和完善。
一是搭建三层管理体系。按照“政企分开、理顺机制、集中资源、做大做强”的丰都县县属国有企业改革的总体目标，结合国务院国资委关于国资管理“三层架构”的方向要求，结合中央和市级国有企业改革要求，根据各企业业务开展情况、管理成熟度、丰都县产业布局、融资能力提升等因素，丰都县构建了“2+5+N”的三级企业管理架构，既提高了平台公司的整体担保实力、融资能力，又突出了不同平台公司的业务定位，有效避免了原来平台公司之间的业务交叉和同质化竞争状况。
二是理顺政企关系，厘清权责边界。一方面，重点根据丰都县国资中心职责定位和监管重点的变化调整，科学界定基于国有资产出资人职责定位的监管内容，进一步厘清国资中心与监管企业的权责边界，研究明确具体的权力责任清单事项和授权放权事项。另一方面，按照“做强集团总部，做专下属公司；防范经营风险，增强企业活力”的总体原则，明确两大集团与所属子企业的管控权责事项，进一步理清集团化管控、专业化分工关系，整合资源、协同发展，不断提高丰都国资国企的核心竞争力和整体实力。
三是优化激励约束机制。结合各企业集团的职责定位及功能分类，制定丰都县国有重点企业负责人经营业绩考核与薪酬管理方案，明确考核重点和内容、明确薪酬结构及标准，强化国有企业经营管理，建立健全有效的激励约束机制。
来源：现代咨询
网址：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1740101347138873666
|
当前位置：